Chiến lược Marketing của các doanh nghiệp Nhật Bản

Từ một quốc gia nhỏ, hẹp, dân số đông, nghèo nàn về tài nguyên thiên nhiên, ngày nay, Nhật Bản đã trở thành quốc gia có nền kinh tế lớn thứ 2 thế giới. Sức mạnh của nền kinh tế Nhật Bản tập chung vào những tập đoàn khổng lồ như Panasonic, Toyota, Honda v.v... Những tập đoàn này sản xuất ra phần lớn tổng kim ngạch xuất khẩu của Nhật Bản và đã trở thành những thương hiệu hết sức quen thuộc đối với người tiêu dùng trên thế giới.

Một trong những nguyên nhân khiến các doanh nghiệp Nhật Bản thành công trên thương trường quốc tế, đó là họ đã từng bước sử dụng các chiến lược Marketing một cách linh hoạt và hiệu quả khi tiến hành xâm nhập thị trường quốc tế. Đây có thể là những bài học bổ ích cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập nếu biết áp dụng linh hoạt.

1) Chiến lược tấn công thọc sườn

Đây là chiến lược thường được các doanh nghiệp nhỏ áp dụng khi lần đầu xâm nhập thị trường nhằm tránh sự đối đầu trực diện trong cạnh tranh và tìm kẽ hở của đối thủ. Với chiến lược này, doanh nghiệp sẽ dùng sản phẩm hàng hóa của mình để xâm nhập vào thị trường có đối thủ cạnh tranh yếu hoặc thậm chí là không có đối thủ. Cốt lõi của chiến lược là lấy thế mạnh của mình để lấn áp yếu điểm của đối phương, vượt lên, lấy đà cho bước tổng tiến công tiếp theo. Một điều quan trọng khi thực hiện quá trình này là phải hết sức tránh làm thức dậy những đối thủ nặng cân đang "tạm ngủ", hoặc chí ít cũng đừng để bị lôi kéo vào cuộc chiến mà bản thân doanh nghiệp chưa sẵn sàng vào cuộc.

Thực tế, trước tiên, các doanh nghiệp Nhật Bản đánh thọc sườn bằng cách tiến hành phân loại thị trường thế giới thành nhiều khu vực khác nhau. Mục tiêu của việc làm này là để tìm kiếm những thị trường không có đối thủ cạnh tranh hoặc nếu có thì cũng là những đối thủ yếu với tầm cỡ không đáng kể. Những đối thủ này để hở "mạn sườn" quá lớn để các "tay thiện xạ" Nhật Bản nắm gọn.

Chiến thuật nhấn mạnh yếu tố địa lý khu vực, là đặc điểm nổi bật mà các doanh nghiệp Nhật Bản áp dụng triệt để trong giai đoạn bắt đầu khai phá thị trường thế giới.

Ví dụ: các doanh nghiệp sản xuất xe hơi, xe máy của Nhật lúc đầu nhằm vào thị trường Châu Á; mặt hàng dược liệu và y cụ của Nhật lại nhằm vào thị trường Nam Mỹ; thiết bị in ấn, máy photocopy v.v... nhằm vào thị trường Mỹ và châu Âu. Tiếp theo, các doanh nghiệp Nhật Bản chú trọng vào việc phân loại ngay trong từng thị trường nhằm thu nhỏ thị trường khu vực đã phân chia.

Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có sự hiểu biết một cách tinh tế mọi "ngóc ngách" của thị trường như: nhu cầu sản phẩm hàng hóa ở từng thị trường là chủng loại gì, thị trường nào mà người tiêu dùng bỏ rơi v.v... Chẳng hạn như với thị trường Mỹ, các doanh nghiệp Nhật hướng sự chú ý vào từng bộ phận thị trường mà ở đó nhu cầu về dịch vụ đời sống bị bỏ rơi.

Với chiến lược đánh thọc sườn, tồn tại 3 điều kiện đảm bảo cho sự thành công:

- Khả năng quan sát, đánh giá quy mô phát triển, nhu cầu về sản phẩm của từng bộ phận thị trường.
- Thị trường mà doanh nghiệp tiến hành xâm nhập nhìn chung có sự tăng trưởng đáng kể, khiến sự cạnh tranh trên thị trường diễn ra dưới dạng một cuộc chơi mà tổng số các bên thu được là cấp số cộng chứ không hoàn toàn là số không. Sự xâm nhập thị trường Mỹ của các sản phẩm xe hơi, xe máy của Nhật đều nằm trong phạm vi của điều kiện này.
- Đối thủ cạnh tranh tỏ ra không cảnh giác và cho rằng sự có mặt của doanh nghiệp mới không ảnh hưởng gì lắm đến họ. Khi các doanh nghiệp Nhật Bản xuất hiện trên thị trường Mỹ thì các doanh nghiệp Mỹ chỉ coi họ là những đối thủ rất khiêm tốn cả về tầm vóc và quy mô.

2) Chiến lược tấn công trực diện

Các doanh nghiệp có tiềm lực và vị thế vững chắc trên thị trường, với các ưu thế đặc biệt về công nghệ kỹ thuật, giá cả, uy tín sẽ trọn chiến lược này nhằm giành giật thị trường và loại bỏ đối thủ cạnh tranh. Sau khi đã có một vị thế nhất định trên thị trường Mỹ, các doanh nghiệp Nhật đã vừa củng cố vừa tích lũy tài lực, ngăn chặn sự mở rộng thị trường của các doanh nghiệp Mỹ. Hãng Honda có mặt tại thị trường Mỹ hơn 10 năm mới bắt đầu cạnh tranh với Harley Dandson.

Một số loại hình áp dụng trong chiến lược tấn công trực diện:

- Tiến công mặt giáp mặt: với cách làm này, kẻ tấn công sẽ nhảy vào tranh khách hàng với đối thủ ngay trên cùng một trận địa, vì vậy, buộc kẻ tấn công phải ở thế hơn hẳn đối thủ về nhiều mặt từ chất lượng, quảng cáo, giá cả sản phẩm...
- Tiến công trực diện có giới hạn: kẻ tấn công khoanh vùng nhóm khách hàng mà mình quan tâm đặc biệt và tìm cách giành giật nhóm khách hàng này từ tay đối thủ cạnh tranh. Đây là một dạng cải tiến của tiến công mặt giáp mặt.
- Tiến công trực diện bằng giá cả: Phía tấn công bao giờ cũng tự tin ở thắng lợi nhờ giá thành sản phẩm của mình thấp hơn đối thủ.
- Tiến công trực diện dựa vào chất lượng: phía tiến công không ngừng cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng do thành quả nghiên cứu mang lại.

Để tiến hành thành công chiến lược này, một mặt, doanh nghiệp cần phải đảm bảo có tiềm lực tài chính tối thiểu ngang bằng hoặc hơn đối thủ cạnh tranh. Mặt khác, chiến lược tiến công trực diện chỉ thành công và vượt đối thủ khi phía tấn công có khả năng tạo dựng cho doanh nghiệp tiếng vang trong thị trường bằng giá trị thực của sản phẩm hàng hóa hơn hẳn đối thủ. Và cuối cùng, phía tấn công có khả năng hay không trong việc thu hút khác hàng dụng hàng hóa của mình.

3) Chiến lược tấn công bủa vây

Chiến lược này áp dụng cho những doanh nghiệp có tiềm lực tài chính mạnh, kiên trì. Doanh nghiệp sẽ tấn công đa chiều với sản phẩm đa dạng và bủa vây thị trường nhờ hệ thống phân phối mạnh.

Có hai loại hình bủa vây:

- Bủa vây bằng sản phẩm hàng hóa: Các doanh nghiệp Nhật đã phát huy lợi thế sản phẩm của họ ở mọi phương diện như thể loại, mẫu mã, đặc điểm, chất lượng sao cho đa dạng và phong phú hơn so với đối thủ cạnh tranh. Hãng Seiko đã mở rộng chi nhánh sản xuất đồng hồ với nhiều mẫu mã, chiếm lĩnh thị trường đồng hồ các loại từ rẻ đến cao cấp mà chất lượng và hình thức vẫn rất hợp lý.
- Bủa vây quanh thị trường: Mở rộng phạm vi giới thiệu sản phẩm sang các thị trường lân cận.

Với chiến lược tiến công bủa vây, ngoài những yếu tố về tiềm lực tài chính, các doanh nghiệp còn phải có khả năng tổ chức nghiên cứu phát triển, cải tiến sản phẩm, tổ chức nhân sự cho hoạt động kinh doanh... Tất cả những yếu tố này phải được phối hợp với nhau một cách linh hoạt, thích hợp, đều đặn, thường xuyên.

4) Chiến lược tấn công vòng vo

Khi xâm nhập thị trường, doanh nghiệp tìm cách bỏ qua những đối thủ cạnh tranh, né tránh đụng độ bằng việc phát triển sản phẩm mới, mở rộng loại hình kinh doanh và xâm nhập thị trường chưa có cạnh tranh.

Khi áp dụng chiến lược này, các doanh nghiệp có thể phát triển hàng loạt các sản phẩm mới. Ví dụ như người Nhật đã nghiên cứu và sản xuất ra máy ảnh không cần phim, máy chụp ảnh tự động, đồng hồ điện tử, máy ghi âm bỏ túi... Hoặc doanh nghiệp có thể lấn sân sang những ngành kinh doanh khác không liên quan tới ngành sản xuất truyền thống trước đây.

Chẳng hạn như doanh nghiệp đang kinh doanh đồ điện máy, điện tử tiêu dùng, nay bước sang kinh doanh nhà hàng hay xây dựng với số vốn khá lớn. Ngoài ra doanh nghiệp cũng có thể tỏa hướng kinh doanh sang các địa bàn mới: cùng với những cố gắng từng bước chiếm lĩnh thị trường Mỹ, các doanh nghiệp Nhật còn tìm cách tiến vào thị trường Châu Âu, Châu Á để tìm hậu phương phòng bị cho mình.

5) Chiến lược tấn công du kích

Đây là chiến lược phù hợp với các doanh nghiệp nhỏ, thực hiện ở một vùng thị trường nhỏ bằng cách đối đầu trực diện trong một thời gian ngắn với các thủ pháp Marketing, đặc biệt là khi các đối thủ chưa kịp đề phòng để khai thác thị trường.

Các doanh nghiệp có thể dùng lối đánh chớp nhoáng và rút lui ngay bằng cách tổ chức các điểm bán lẻ đột xuất với giá bán đặc biệt chỉ trong một thời gian ngắn rồi chuyển sang một địa điểm khác. Bằng cách này mà hàng hóa Nhật có mặt ở nhiều nơi mà khách hàng không mất thời gian tìm kiếm. Ngoài ra, có thể đánh vào các yếu tố ngoài thị trường như giành giật nhân viên quản lý của các doanh nghiệp khác, chiếm dần các điểm bán hàng...

Thời gian đầu khi thực hiện chiến lược này, các doanh nghiệp Nhật yếu thế hơn về nhiều mặt. Do vậy hầu hết họ dùng biện pháp quảng cáo rộng rãi ở các điểm bán hạ giá sản phẩm, chỉ khi họ đã củng cố được vị thế trên thương trường thì chiến lược tấn công du kích mới được áp dụng thưa dần.

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, trong nền kinh tế hội nhập, có rất nhiều cơ hội nhưng bên cạnh đó không thiếu những thách thức khi xâm nhập thị trường thế giới. Nhưng do tiềm lực chưa cao nên tùy vào tình hình cụ thể mà các doanh nghiệp có thể áp dụng các chiến lược trên và từng bước xâm nhập vào thị trường quốc tế.

Apple ra mắt iPhone, một cách Marketing thông minh ?

Cứ vào tháng 1, giám đốc điều hành của hãng Apple, Steve Jobs lại đứng trên sân khấu ở trung tâm Moscone tại San Francisco để giới thiệu sản phẩm sắp ra mắt của Apple, đây được coi là màn công bố sản phẩm quan trọng nhất tại hội chợ MacWorld. Tin đồn về sản phẩm mới mà Apple sắp ra mắt thì đã tràn lan từ mấy tuần trước đó trong giới phê bình ngành công nghệ, cũng như cộng đồng những người yêu thích sản phẩm của Apple.

Apple là điển hình cho những công ty luôn giữ kín kế hoạch tung ra sản phẩm mới của mình. Apple giữ kín mọi thông tin về sản phẩm cho tới khi tổng giám đốc Jobs công bố về chúng một cách rất hoành tráng tại những sự kiện lớn hoặc những buổi ra mắt hợp tác làm ăn cỡ bự. Trong rất nhiều lần như thế, thông thường ngày mà Job công bố sản phẩm cũng là ngày các sản phẩm của Apple đã sẵn sàng có mặt trên thị trường.

Nhưng không phải công ty nào cũng thế. Như Microsoft chẳng hạn, công ty này cũng công bố những miêu tả kỹ thuật về các sản phẩm của mình, nhưng phải sau đó hàng tháng thậm chí hàng năm thì sản phẩm này mới ra đời.

Xét từ hai ví dụ trên, thì cách thức ra mắt sản phẩm nào mới là tốt nhất?

Việc này phụ thuộc vào loại sản phẩm, vào công ty và vào vị trí của công ty trên thị trường, những chuyên gia tại trường đại học Wharton (Pennsylvania, U.S.) cho biết.

Đây không phải là một trường hợp có thể dễ dàng xác định. Khi một công ty công bố trước về sản phẩm của mình, công ty đó đã cho đối thủ biết họ sắp phải cạnh tranh với kiểu sản phẩm như thế nào. Nếu như đó là một công ty độc quyền thống trị một thị trường sản phẩm chuyên biệt thì công ty đó có đầy đủ lý do để sớm giới thiệu sản phẩm của mình ra công chúng, đơn giản là họ không phải sợ sự cạnh tranh từ phía những công ty khác. Nhưng nếu công ty đó có nhiều đối thủ ngang sức trên thị trường thì việc công bố sớm sản phẩm sẽ sinh ra nhiều nhược điểm hơn là ưu điểm.

Song vẫn còn những biến số khác cần tính tới như lượng người quan tâm về việc công bố sản phẩm (nói cách khác là kỳ vọng của công chúng), sự phụ thuộc vào đối tác làm ăn của công ty cũng như thời gian khách hàng sở hữu sản phẩm. Do đó cách tốt nhất là phải dựa trên phân loại sản phẩm để biết rõ được loại sản phẩm nào mới nên công bố sớm. Nếu đó là một sản phẩm có thể tồn tại trong thời gian dài (khoảng vài năm) thì việc công bố sớm sản phẩm là hợp lý, vì thời gian khách hàng mua sản phẩm này cũng dài hơn. Nhưng trường hợp đó là một sản phẩm dễ dàng bị thay thế bởi những sản phẩm khác thì kế hoạch sản xuất sản phẩm này phải luôn được giữ kín.

Như những sản phẩm có độ bền cao vậy, chúng thường đắt hơn, và cũng nhiều người mua hơn, do đó cũng thường được giới thiệu ra công chúng từ rất sớm. Lấy một ví dụ điển hình: Hãng Sony công bố về sản phẩm PlayStation 3 từ rất sớm trước khi hẵng này tung ra sản phẩm, đơn giản vì hẵng này cần một nhóm những đối tác xếp hàng chờ sản phẩm ra, trong đó bao gồm những nhà phát triển phần mềm để tạo trò chơi cho PlayStation3 và cả những hẵng bán lẻ để phân phối đáp ứng nhu cầu của một lượng lớn khách hàng. Và dĩ nhiên là Sony cũng muốn những người chủ của PlayStation 2 phải chờ đợi cho kỳ được chiếc PlayStation 3 đời mới. Hãng Sony đã đưa khách hàng của mình vào “tròng” và khách hàng thì chỉ để tâm đến chiếc PlayStation trong thời gian từ khi công bố sẽ có sản phẩm tới khi chiếc PlayStation mới cóng ra mắt mà thôi.

Xét lại thì quả là việc công bố sớm sản phẩm vẫn thường là chiêu thức của những công ty đứng đầu các ngành sản xuất. Quả thật, những công ty công bố sớm về sản phẩm của mình, cũng chính là những công ty tiên phong trong ngành và là chủ của những cổ phiếu bluechip. Những công ty này thông qua việc công bố sớm sản phẩm của mình mà đặt ra hướng đi mới cho cả ngành công nghiệp, thu hút sự trợ giúp từ nhiều phía cho những ý tưởng mới mẻ và thúc đẩy những kế hoạch phát triển sản xuất tại các công ty khác trong tương lai.

Kết quả đạt được từ những vụ công bố sớm

Nghiên cứu của Schatzel-Calantone đã vạch ra 8 thuyết giải thích về kết quả sẽ đạt được đối với vấn đề quảng cáo sản phẩm và dự báo thị trường thông qua những vụ công bố sớm sản phẩm. Một trong tám thuyết đó là: Việc công bố sớm sản phẩm sẽ tạo ra một vòng tuần hoàn mà trong đó công ty có thể vạch ra dàn ý về kế hoạch của mình cho những nhà cung cấp, những nhà phân phối, đối tác làm ăn và cả khách hàng, từ đó xây dựng nên những kỳ vọng, dự đoán, thúc đẩy cổ phiếu tăng trưởng dựa trên thương hiệu của công ty, gia tăng thêm ngân quỹ đầu tư vào sản phẩm. Như một ví dụ về xe MiniCooper của BMW chẳng hạn. Sau khi công bố sớm về chiếc xe này thì sự kỳ vọng của thị trường đã tăng lên rất nhanh chóng và những hẵng buôn của BMW thì nhận được các khoản đặt cọc mua trước kếch sù từ những khách hàng tương lai, những người muốn sở hữu chiếc xe kể cả chưa nhìn thấy nó. Việc này xảy ra thậm chí rất nhiều tháng trước khi chiếc MiniCooper thật sự ra mắt.

Tuy vậy, việc công bố sớm sản phẩm chưa chắc sẽ mang lại thành công. Những vụ công bố đó chỉ là một công cụ trong toàn bộ chiến lược quảng cáo giới thiệu sản phẩm mà thôi (chiến lược marketing) và hơn nữa công cụ này lại phải đi đôi với những mối quan hệ công chúng của công ty. Những vụ công bố sớm sản phẩm, do đó, sẽ được lan truyền và quảng cáo trên báo chí hoàn toàn miễn phí, vì chúng được coi như một kiểu tin tức, trong khi thực chất lại quảng cáo cho sản phẩm mới của một công ty.

Làm đóng băng đối thủ cạnh tranh

Trong hai ví dụ ban đầu về Apple công bố sản phẩm iPhone của mình vào ngày 29 tháng 6 và Microsoft công bố sản phẩm Máy tính cảm ứng bề mặt (Surface Computing) với mặt bàn là một màn hình cảm ứng nhiệt vào ngày 29 tháng 5, thì cả hai ví dụ này có một điểm chung rất đáng chú ý là hai hẵng đều đang bắt chước một điểm gì đó của hẵng kia. Về phía nhà sản xuất chiếc iPhone, Apple gần đây lại công bố sớm nhiều sản phẩm hơn trước – một chiến lược rất hiếm thấy của họ, trong khi đó Microsoft, tập đoàn vốn hay quảng cáo về công nghệ mới rất sớm, thì nay đang gia tăng bảo mật cho những sản phẩm của mình.

Người ta nhận ra rằng Apple thông báo về sản phẩm iPhone, sản phẩm đưa hẵng này gia nhập vào thị trường của những chiếc điện thoại với tính năng thông minh, và Apple đã thực hiện công bố tin tức về iPhone sớm tận 6 tháng trước khi sản phẩm thực sự ra mắt. Apple quả thực đã muốn cho tất cả những ai đang đắn đo chuẩn bị mua một chiếc điện thoại mới trong vòng mấy tháng tới, biết rằng họ nên đợi tới khi chiếc iPhone được bán ra trên thị trường. Công ty này đã thực hiện chiến lược làm “đóng băng thị trường” và do đó chiến lược công bố sản phẩm sớm của họ đã trở nên hợp lý.

Khá nhiều khách hàng là những người rất sốt sắng muốn mua 1 sản phẩm mới. Những công ty, do đó, đã tạo ra một cam kết với khách hàng trong chính suy nghĩ của khách hàng rằng họ sắp được mua một sản phẩm mới. Như bằng việc công bố về sản phẩm vào tháng 1 thì Apple đã thu hút được những khách hàng kiểu trên chờ đợi sản phẩm iPhone. Một người bạn của tôi đã làm mất chiếc Treo (chiếc điện thoại di động với tính năng thông minh của hẵng Palm). Anh ta thay vì mua một chiếc mới, lại đang sử dụng một chiếc điện thoại cũ vì đơn giản anh ta biết rằng sắp có chiếc iPhone và anh ta có thể mua nó.

Theo truyển thống, Apple thường giữ kín mọi thông tin về kế hoạch trình làng sản phẩm của mình và không để lộ ra một sơ hở nào cho tới khi tổng giám đốc Steve Jobs cảm thấy đã đến thời điểm phù hợp để công bố sản phẩm và thời điểm đó thường là những sự kiện hoặc những hội nghị quan trọng của hẵng. Chiếc iPod chẳng hạn, nó đã được công bố rất bất ngờ vào năm 2003 và sau đó trở thành một cơn sốt, một vụ làm ăn cực kỳ thành công của Apple. Chính sự thành công của những sản phẩm đi đầu như iPod đã khiến Apple phải giảm tính bảo mật đi đối với các kế hoạch liên quan tới iPhone. Vì nếu như một công ty luôn có những sản phẩm dẫn đầu trong ngành thì công ty đó cũng nên công bố trước sản phẩm để giảm khả năng các công ty khác cùng ngành tranh giành thị phần hay bắt chước sản phẩm với công ty mình. Song làm như vậy thì cũng sẽ có ít công ty hơn sẽ dựa vào việc công bố đó mà loại bỏ đi sản phẩm của mình. Giả như iPod không đem đến một thương vụ thành công thì có lẽ iPhone cũng đã được tung ra theo cách khác bí mật hơn.

Nhưng Apple quả là cần công bố sản phẩm sớm hơn thật. Vì nếu Apple muốn chiếc iPhone trở thành vụ làm ăn ngon nghẻ thì hẵng này còn cần tới sự trợ giúp của rất nhiều bạn hàng. Chiếc iPhone trước hết phải đạt được sự chấp thuận của Ủy ban Viễn thông Liên bang; rồi nó còn cần tới một băng truyền không dây từ phía đối tác như AT&T chẳng hạn; các nhà cung cấp và sản xuất cũng phải xếp hàng dài để có thể sản xuất ra sản phẩm này và những phụ tùng kèm theo.

Những sản phẩm cần tới sự hỗ trợ từ các đối tác của công ty cũng đã từng được công bố từ rất sớm trước khi ra mắt, như phần mềm quản lý Vista của Microsoft đã được công bố hàng năm trước khi ra mắt sản phẩm; nhờ đó Microsoft có thể kêu gọi những nhà cung cấp phần mềm, những hãng bán lẻ và những nhà sản xuất PC cùng góp sức đưa đến thành công cho sản phẩm. Những sản phẩm được công bố sớm thường là những sản phẩm nền mà từ đó những sản phẩm khác và các thiết bị bổ trợ được sản xuất theo, giống như Vista của Microsoft kể trên và AIR sắp ra của hẵng Adobe chẳng hạn.

Thực ra, tổng giám đốc kiêm giám đốc sản xuất của hệ thống Adobe, Shantanu Narayen cũng đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lôi kéo cộng đồng những nhà sản xuất khác tham gia vào việc cung cấp các thiết bị hoặc các sản phẩm hỗ trợ cho sản phẩm của hẵng trước khi sản phẩm này được chính thức tung ra trên thị trường. Minh bạch hóa kế hoạch sản xuất sản phẩm sẽ cho phép công ty có được những sản phẩm bổ trợ từ phía những nhà sản xuất khác, và từ đó sản phẩm tới tay khách hàng sẽ là một sản phẩm hoàn thiện hơn hẳn. Ngoài ra hẵng Adobe còn đưa lên bản dùng thử AIR để từ đó thu thập ý kiến của các khách hàng.

Nhưng Narayen cũng nhấn mạnh rằng việc công bố sản phẩm sớm cũng là một con dao hai lưỡi. “Khi chúng tôi công bố sớm sản phẩm của mình, đôi khi mọi người lại có xu hướng dừng không mua hàng nữa bởi vì họ ý thức là sản phẩm mới sắp ra rồi. Do đó cần phải có sự cân bằng trong việc công bố sản phẩm. Nhìn lại thì có lẽ công bố sản phẩm 9 tháng trước kế hoạch định ra sẽ là một vụ ra mắt quá sớm, giống như trường hợp chúng tôi thông báo sản phẩm Creative Suite sẽ có mặt trên thị trường vào quý II chẳng hạn.”

Về phần mình, hẵng Apple có lẽ đang tự tạo ra một cách thức riêng hỗn hợp cả hai phương pháp công bố sản phẩm nói trên (công bố từ rất lâu trước khi sản phẩm ra mắt và công bố trước khi sản phẩm được tung ra có vài ngày ). Hẵng này cùng lúc công bố sớm sản phẩm, nhưng ngoài ra cũng tạo ra những cú nổ bằng việc giữ bí mật về sản phẩm cho tới phút cuối cùng. Trong khi hẵng này công bố sản phẩm iPhone vào tháng 1 thì rất ít người ngoài hẵng đã từng nhìn thấy sản phẩm hoạt động. Vụ công bố sản phẩm quả là một vở kịch dài!

Microsoft, vốn là tay non trong vấn đề công bố sản phẩm thật tốt trước khi cho ra mắt, thì nay đang có những cách thức ra mắt rất khác nhau phù hợp với mỗi loại thị trường một. Với những sản phẩm mà công ty muốn đưa vào một thị trường mới như sản phẩm máy chơi nhạc Zune chẳng hạn, thì công ty phải bảo mật rất chắc chắn do công ty nhận định mình chưa có chỗ đứng thống trị trong thị trường này. Trước khi công bố về sản phẩm máy tính cảm ứng bề mặt, sản phẩm được thiết kế dành cho khách sạn, quán bar, thì Microsoft cũng giữ bí mật. Trong những thị trường mà công ty này giữ vị trí kém hơn so với nhiều hẵng khác – như thị trường thiết bị môi trường, hay quảng cáo trên mạng – thì công ty này cũng thường giữ bí mật về các kế hoạch của mình.

Nhưng sản phẩm máy tính cảm ứng bề mặt lại khác hẳn. Microsoft trong trường hợp này đóng vai trò như một công ty khởi nghiệp. Hẵng không phải công bố sớm sản phẩm này là vì đây chưa phải là một thị trường lớn nào cả, và do đó cũng không có đối thủ cạnh tranh rõ ràng nào hết. Khi Microsoft công bố về sản phẩm Máy tính cảm ứng bề mặt, tổng giám đốc Steve Ballmer nhận ra rằng để có được một thị trường rộng lớn có lẽ cần một thời gian nhất định. Họ đã phát hiện ra một triển vọng cho tương lai khi mà loại máy tính cảm ứng bề mặt này tràn lan khắp nơi, từ mặt bàn cho tới vị trí đối diện những chiếc gương ở ngoài hành lang. Chiếc máy tính này mới là bước đi đầu tiến tới tương lai mà thôi.

Tuy nhiên, cũng có những nhận định từ phía các giáo sư cho rằng không nhất thiết phải giữ bí mật về những loại sản phẩm mới. Thực ra việc công bố những công nghệ mới có ý nghĩa tạo ra tâm lý sẵn sàng cho những khách hàng có thể mua các sản phẩm công nghệ mới này. Người ta cho rằng: “Ý tưởng mới thường cần được công bố sớm.”

Nhưng liệu điều gì có thể gây ra thất bại bất kể các loại hình công bố sản phẩm sớm hay muộn.

Không một biện pháp marketing nào có thể đảm bảo thành công nếu như sản phẩm mới đó không được như mong đợi của khách hàng hoặc phải sản phẩm này phải đối mặt được với những sản phẩm cạnh tranh rất mạnh của các hẵng khác. Trong trường hợp của Apple, những đối thủ sản xuất điện thoại khác như HTC và Samsung, cũng có loại sản phẩm điện thoại cảm ứng màn hình như iPhone. Một rủi ro nữa là việc công bố một sản phẩm mới sẽ khiến lượng khách hàng đang mua sản phẩm hiện thời của công ty ngừng mua hàng để chờ sản phẩm mới. Ví dụ như việc ra đời chiếc iPhone cũng đã làm giảm đi phần nào lượng tiêu thụ iPod.

Song vẫn có những chuyên gia cho rằng chiếc iPhone rất độc đáo và hoàn toàn không phải trực tiếp cạnh tranh với những sản phẩm điện thoại di động khác. Quả thật nếu bạn đang có một danh mục các loại sản phẩm hoàn toàn mới, hãy công bố sản phẩm này thật sớm để có được vị trí tiên phong trong thị trường mới mở dành cho loại sản phẩm này.

Những chuyên gia của trường đại học Wharton thì cho rằng một trong những rủi ro lớn nhất khi công bố sản phẩm là sự kỳ vọng quá cao của thị trường. Khi Apple thông báo về chiếc iPhone thì kỳ vọng về sản phẩm này đã tăng đến mức chóng mặt. Người ta dự đoán rằng hẵng Apple sẽ bán được 45 triệu chiếc iPhone vào năm 2009, mặc dù Apple chưa dự định đạt được lượng bán như thế. Hẵng này chỉ khẳng định trong buổi hội nghị của công ty vào tháng 1 vừa qua là hẵng ước tính sẽ bán được 10 triệu chiếc iPhone trong năm 2008.

Cùng lúc đó, các nhà phân tích cũng e sợ rằng kỳ vọng cao có thể là một chướng ngại vật đối với việc ra mắt sản phẩm iPhone trên thị trường. Sai lầm lớn nhất mà các công ty mắc phải chính là khi họ đánh giá quá cao hoặc quá thấp lượng tiêu thụ sản phẩm của mình. Có rất nhiều lời bình luận từ bên ngoài về số lượng tiêu thụ sản phẩm có thể đạt được của công ty. Nếu như công ty ước lượng số sản phẩm tiêu thụ của mình quá cao so với con số thực tế, thì việc tung ra sản phẩm này sẽ bị coi là một vụ làm ăn thất bại. Và do đó sẽ có rất nhiều lời phê bình chê trách sản phẩm này từ phía các đối thủ cạnh tranh.

Thực ra, ngay như hẵng Palm cũng đã bị nhiều nhà phân tích thị trường xoi mói, khi vào ngày 29 tháng 5, hẵng này tung ra sản phẩm máy tính siêu mỏng Foleo, đi kèm với thế hệ điện thoại di động thông minh, như chiếc Treo của hẵng này chẳng hạn. Trong khi hẵng đã cố gắng giữ bí mật về sản phẩm, thì giám đốc hẵng Palm, Jeff Hawkins đã để lộ ra chút ít gợi ý rằng sẽ có một cuộc công bố về sản phẩm rất lớn. Và quả thật vào ngày 29 tháng 5 công ty công bố sản phẩm đồng thời chỉ ra rằng sản phẩm này sẽ mở ra một danh mục mới các thiết bị bổ trợ cho điện thoại di động. Công bố này khiến người ta kỳ vọng cao về sản phẩm. Nhưng khi thiết bị Foleo được tung ra vào ngày 30 tháng 5, thì phản ứng của rất nhiều nhà phân tích trong ngành lại rất hững hờ. Thậm chí nhà phân tích Todd Kort còn cho rằng đây là vụ ra mắt sản phẩm đáng thất vọng nhất trong năm 2007.

Trong khi Jonathan Hoopes, một nhà phân tích của công ty ThinkEquity, đã “từ bi” hơn khi viết rằng: “Sản phẩm Foleo đã xuất hiện sớm hơn thời của nó khoảng 2 đến 3 năm”. Chuyên gia của trường Wharton cho rằng việc tạo ra những cú nổ là rất tuyệt nhưng nếu công bố sản phẩm sai thời gian thì không thể tốt bằng việc công bố nó chậm hơn. Trong trường hợp của Palm, thì có lẽ uy tín lớn của Hawkins rằng hẵng Palm thường tạo ra những sản phẩm công nghệ đầy sáng tạo, đã làm trầm trọng tình hình. Hawkins đã từng tạo ra hai loại sản phẩm hoàn toàn mới mẻ đối với thị trường là chiếc PalmPilot và chiếc Treo. Mọi người do đó đã kỳ vọng rằng công ty sẽ cho ra một sản phẩm thứ ba cũng đầy tính sáng tạo như hai sản phẩm trên. Song một chiếc máy tính xách tay thông minh nhỏ gọn là Foleo không đủ sức đáp ứng những kỳ vọng đó.

Kết lại, theo đúng những nhận định của các chuyên gia tại Wharton, bài học lớn nhất dành cho các công ty là sản phẩm chính bản thân nó mới là vấn đề cơ bản hơn rất nhiều những chiến dịch marketing hoành tráng hay ánh hào quang ban đầu người ta phủ lên nó. Như việc công bố sản phẩm Windows 95 của Microsoft, đông đảo người tiêu dùng đã coi đó là một thành công rất lớn. Song phần mềm Vista lại không được cho là như vậy kể cả như chiến dịch marketing cho hai sản phẩm này giống hệt nhau. Sản phẩm được đánh giá là không hơn gì mấy so với Windows XP hiện hành. Vấn đề thực tế ở đây quả không nằm trong chiến dịch marketing như thế nào mà lại được quyết định ở sản phẩm. Nếu sản phẩm không được như kỳ vọng thì kể cả chiến lược marketing tuyệt hảo cũng sẽ không giúp được gì.

Tại sao cần có kế hoạch kinh doanh ?

Có 3 lý do chính để bạn cần xây dựng kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp của bạn:

1. Quá trình nghiên cứu để xây dựng kế hoạch kinh doanh buộc bạn phải suy nghĩ cẩn thận trước khi đặt bút viết. Công việc nầy đòi hỏi bạn phải có một cái nhìn khách quan, thận trọng và không cảm tính về toàn bộ công việc kinh doanh của mình.

2. Công trình của bạn (bản kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh) là một công cụ điều hành kinh doanh hữu ích, nó giúp bạn quản lý công việc và đi đến chỗ thành công.

3. Bản kế hoạch kinh doanh hoàn chỉnh giúp truyền đạt ý tưởng của bạn đến các đồng nghiệp và là cơ sở cho mọi kế hoạch tài chính của bạn.

Ngoài ra bản kế hoạch kinh doanh còn giúp bạn thấy trước những thử thách, rủi ro có thể xãy đến trước khi nó trở nên quá muộn, do vậy bạn có thể tìm giải pháp để giải quyết hoặc ngăn ngừa trước khi xãy ra. Nói một cách khác, bản kế hoạch kinh doanh có thể ngăn ngừa bạn không đi vào một dự án kinh doanh mà khả năng thất bại là quá rõ.

Ba phần của một bản kế hoạch kinh doanh

1. Ý tưởng
Kinh doanh nghành nghề gì?
Tại sao chọn nghành nghề nầy?
Mục tiêu xây dựng trở thành doanh nghiệp mạnh về mặt nào?
Kinh doanh sản phẩm gì?
Cơ sở nào tin tưởng rằng khách hàng sẽ mua của doanh nghiệp
Đối thủ cạnh tranh là ai?
Làm thế nào để phát triển nổi bật trong lĩnh vực kinh doanh

2. Khách hàng
Đối tượng nào là khách hàng và đối tượng nào sẽ là khách hàng trong tương lai?
Doanh nghiệp mang lại lợi ích gì cho khách hàng?
Hiện có bao nhiêu khách hàng?
Doanh nghiệp cần bao nhiêu khách hàng?
Cách thức khách hàng mua sản phẩm là gì (hành vi)?
Hiện khách hàng mua sản phẩm tại đâu (kênh)?
Làm thế nào khách hàng sẽ biết đến doanh nghiệp?
Cơ hội và rủi ro chính của doanh nghiệp sẽ là gì?

3. Vốn (hoặc tiền mặt)
Doanh nghiệp cần bao nhiêu vốn?
Làm thế nào cân đối thu chi và khả năng thanh toán tiền mặt?
Cần bao nhiêu vốn lưu động?
Sẽ khống chế ngân sách gì?
Làm thế nào kiểm tra tài chính?
Khả năng phát triển đến mức nào?

Năm kinh nghiệm quản lý bán hàng cần biết

Quản lý các hoạt động bán hàng có mục tiêu là tối đa hóa hiệu quả hoạt động trước và sau khi bán hàng để thúc đẩy doanh số và lợi nhuận.

Ngày nay, quản lý hoạt động bán hàng đồng nghĩa với việc kết hợp giữa quản lý quan hệ với khách hàng và quản lý các hoạt động trước và sau khi bán hàng để chăm sóc cho khách hàng, từ việc tạo nhu cầu mua hàng đến việc phân tích kết quả bán hàng.

Hiển nhiên, tìm kiếm và tạo sự trung thành của khách hàng là điều kiện tiên quyết để mang về lợi nhuận cho công ty, nhưng điều quan trọng hơn là nhân viên bán phải tiếp cận đúng người và có chuyết thuật tiếp cận hợp lý. Dưới đây là năm kinh nghiệm trong quản lý các hoạt động bán hàng.

1 Sử dụng bản câu hỏi để thu thập thông tin

Các bản thống kê thực hiện thủ công mà phần lớn các công ty sử dụng để quản lý khách hàng thường gây ức chế, kìm hãm quá trình bán hàng vì chúng gây khó khăn cho việc thực hiện chiến lược chung của nhân viên bán hàng. Họ thực hiện để đáp ứng nhu cầu của công ty, nhưng tính chính xác của những bản thống kê đó thì không ai kiểm chứng được. Các đại lý và ngay cả nhân viên bán hàng cũng không biết họ làm điều đó để làm gì, trong khi khó thu thập thông tin và khó dự đoán các nguy cơ. Vì vậy họ cung cấp thông tin không chính xác, gây nhiều khó khăn cho việc phân tích và dẫn đến kết quả cuối cùng bị sai lệch. Để điều này không xảy ra, công ty cần soạn thảo bản câu hỏi phù hợp với nhiều đối tượng, phục vụ cho việc thu thập nhiều loại thông tin.

2 Tận dụng triệt để mọi cơ hội tiếp xúc với khách hàng

Giả như được cùng bay với khách hàng trên một chuyến bay thì đó là một cơ hội đặc biệt cho một chiến dịch bán hàng ngắn hạn. Tuy nhiên, trong trường hợp này, nhân viên bán hàng không thể sử dụng những bảng biểu có sẵn mà phải uyển chuyển, mềm dẻo kết hợp nhiều loại bảng biểu khác nhau để thu thập thông tin khách hàng. Đây là cơ hội tốt để bán hàng mà bất kỳ nhân viên bán hàng nào cũng phải chú ý.

Với những trường hợp bán hàng như vậy, tốt hơn hết là nhân viên bán hàng không nên đòi hỏi khách hàng trả tiền mặt, xem đây như một ưu đãi cho họ.

3 Chuẩn bị tốt kế hoạch triển khai hành động

Đây là một trong những yếu tố quyết định. Dự đoán được những nguy cơ có thể xảy ra sẽ giúp khả năng thành công của kế hoạch cao hơn. Nếu kế hoạch được chuẩn bị tốt, dòng tiền mặt lưu chuyển sẽ mạnh mẽ hơn.

4 Sử dụng những số liệu được phân tích

Phân tích là một công cụ hỗ trợ hiệu quả cho việc quản lý bán hàng. Số liệu phân tích dựa trên những thông tin thu thập được, hàng nhập, hàng tồn, tình hình nhân sự phải được cập nhật và có độ chính xác cao. Thông thường những số liệu này không đáp ứng kịp thời sự chuyển biến của thị trường nếu thực hiện thủ công nên cần phải được xử lý bài bản.

5 Kết hợp quản lý quan hệ khách hàng và quản lý bán hàng để thấu hiểu khách hàng.

Những thông tin về quản lý bán hàng đóng vai trò quan trọng trong thời gian trước khi bán hàng, giúp các đại lý, nhân viên bán hàng nắm bắt kịp thời cơ hội của mình cũng như đồng bộ hóa quản lý quan hệ với khách hàng và quản lý bán hàng, làm tăng hiệu quả của hai công cụ này. Công ty có thể nhận ngay những phản hồi từ đại lý, từ khách hàng để điều chỉnh cơ cấu tổ chức của mình cho phù hợp với tình hình. Đại lý có thể đo lường được lợi nhuận từ những cơ hội này và có đủ thông tin để quyết định nên đầu tư vào đâu.

Bán hàng đa cấp: vì sao tồn tại và phát triển ?

Đã có dịp đi thực tế và thấy được sức hút của loại hình kinh doanh này, tôi đã tìm hiểu khá kỹ về nó. Có thể lấy ví dụ cụ thể về công ty tôi đã đến, rất nhiều người, từ những bác nông dân gần nửa đời làm ruộng giống mẹ tôi cho đến những kiểm toán nhà nước. Họ đã giới thiệu cho chúng tôi biết về sản phẩm của công ty, quả là rất hoàn hảo, hữu dụng (theo cách họ nói). Tôi được nghe về một người, người có chức vụ lớn nhất ở đó với số tiền lương rất hấp dẫn, gần 15.000 USD/1 tháng. Và để trở thành một thành viên kinh doanh của mạng lưới tôi sẽ phải mua một sản phẩm hàng hóa bắt buộc, vì họ nói "bạn phải sử dụng sản phẩm thì mới cảm nhận được nó và giới thiệu cho những người khác được!!". Số người tham gia thì ngày càng đông đảo vì cách kiếm tiền là cực dễ, bạn chỉ cần giới thiệu cho một số lượng người và cho họ nhìn thấy số tiền thù lao mà họ có thể nhận đựơc khi tham gia mạng lưới, và dĩ nhiên họ sẽ phải mua sản phẩm nếu muốn là thành viên.

Lúc đó tôi chỉ chợt nghĩ đến lời thầy giáo dạy kinh tế chính trị của tôi: Người mua thì quan tâm đến giá trị sử dụng của hàng hóa, còn nhà tư bản họ quan tâm đến giá trị. Ở đây, tôi lại không thấy thế, người mua chỉ nghĩ đến lợi ích: là được tham gia mạng lưới, kiếm tiền nhanh chóng chứ đâu cần biết quá nhiều về sản phẩm, và thực tế có lẽ họ sẽ không bao giờ mua những sản phẩm này ở ngoài đời nếu không vì lợi ích trước mắt này. Một cách bán hàng thật phi văn hóa kinh doanh. Còn chưa kể đến, giá trị của sản phẩm này không hề phù hợp với giá trị sử dụng của nó, tôi có thể mua một món hàng 600.000 đồng, trong khi họ sẽ muốn những người tham gia này phải mua với giá 2.000.000 đồng.

Tôi tin có rất nhiều người cũng hiểu những điều này như tôi, thậm chí còn đọc luật về kinh doanh theo mạng và biết rằng công ty có một số hoạt động chưa đúng pháp luật, nhưng số người tham gia thì ngày một nhiều hơn. Và tại sao các công ty này vẫn cứ tồn tại, quy mô ngày càng mở rộng ?

Làm gì để có được một "slogan" hay?

Để có được một slogan hay, ngoài việc đầu tư về chất xám còn phải có sự đầu tư về quảng cáo liên tục với những chiến lược dài hạn. Chính vì vậy, khi có được một slogan đứng được trong tâm trí khách hàng, slogan đó đã trở thành một tài sản vô giá được vun đắp bằng thời gian, tiền bạc và uy tín của công ty.

Một slogan hay phải hội tụ được một số yếu tố sau:

1. Thứ nhất là mục tiêu. Một slogan khi được tung ra phải mang một mục tiêu nhất định và hướng đến mục tiêu đó. Ví như khi Pepsi ra đời thì Coca Cola đã là một người khổng lồ trong ngành giải khát rồi. Muốn phát triển được thì phải có một slogan nhắm đến một mục tiêu là lấy lại được thị phần từ Coca Cola. Hãng nước giải khát Pepsi đã lấy slogan là: "Generation Next" (Thế hệ tiếp nối), ý nói đó là một loại nước uống của thế hệ mới và ngầm ý chê bai đối thủ trực tiếp Coca Cola là loại đồ uống cổ lỗ sĩ. Với slogan hay mang trong mình mục tiêu rõ ràng là đánh vào khách hàng trẻ tuổi, Pepsi đã thu hút được phần đông giới trẻ và vươn vai trở thành một đối thủ đáng gờm của Coca Cola.
2. Thứ hai là ngắn gọn. Một slogan hay luôn phải là một slogan ngắn gọn, dễ hiểu, dễ đọc. Với nhiệm vụ phải đi vào tiềm thức của khách hàng, không ai đi xây dựng một slogan dài dằng dặc đầy đủ toàn bộ về tính năng, tác dụng, đim ưu việt của sản phẩm cả, bởi khách hàng sẽ chẳng ai bỏ công đi nhớ một slogan dài lõng thõng như vậy. Cà phê Trung Nguyên đã phải bỏ slogan dài cũ: "Mang lại nguồn cảm hứng sáng tạo mới" bằng "Khơi nguồn sáng tạo". Quả thực slogan sau ngắn gọn, ấn tượng và dễ nhớ hơn nhiều.
3. Thứ ba là không phản cảm. Slogan phải tuyệt đối tránh những từ ngữ có thể gây phản cảm hoặc xúc phạm đến người khác cho dù đó chị là một bộ phận khách hàng rất nhỏ. Nhà cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh DHL đã từng mắc lỗi này khi tung ra một slogan gây một ấn tượng không tốt: "Đến chậm gậm xương".
4. Thứ tư, cần nhấn mạnh vào lợi ích sản phẩm. Slogan phải thể hiện được tính năng và lợi ích khi khách hàng sử dụng sản phẩm. Ví như: "Connecting People" (Kết nối mọi người) của hãng điện thoại di động Nokia hay "Luôn luôn lắng nghe. Luôn luôn thấu hiểu" của hãng bảo hiểm quốc tế Prudential.

Tuy nhiên những điều kiện trên chỉ là những điều kiện cơ bản. Một slogan thành công phải mang trong mình thông điệp ấn tượng và khơi gợi được trí tưởng tượng của khách hàng về sản phẩm của mình. Hãng đồ thời trang quần áo lót phụ nữ Victoria Secret đã có một slogan rất hay bằng một câu hỏi: "What is sexy?" (Gợi cảm là gì?). Sản phẩm đồ thể thao của tập đoàn Nike cũng được cất cánh cùng với một slogan được đánh giá là thành công nhất mọi thời đại: "Just Do It!" (Hãy làm điều đó!).

Những doanh nghiệp thương mại ở nước ta chưa mấy có sự đầu tư quan tâm về slogan. Điều đó có thể dễ dàng thấy được là còn có quá ít công ty có slogan hay. Có công ty có slogan nhưng slogan đó còn chưa chuyên nghiệp. Thậm chí có công ty còn chưa có slogan. Xây dựng một slogan hay là một việc làm cần thiết của mỗi công ty trong quá trình thu hút khách hàng và hội nhập quốc tế hiện nay. Một số công ty nước ta đã có slogan khá thành công như slogan của Công ty Biti's: "Nâng niu bàn chân Việt". Tuy nhiên đó còn là số ít. Mong rằng trong tương lai gần, các công ty trong nước sẽ quan tâm nhiều hơn đến những tài sản vô hình của công ty như thương hiệu, logo và dĩ nhiên là cả slogan nữa.

Cách khảo sát thị trường có hiệu quả

Thực hiện khảo sát là phương pháp quen thuộc để nghiên cứu thị trường. Các kết quả khảo sát sẽ là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng chiến lược và chiến thuật tiếp thị. Dưới đây là những bí quyết để thực hiện có hiệu quả các cuộc khảo sát thị trường.

1. Xác định mục đích của cuộc khảo sát

Doanh nghiệp cần xác định rõ những thông tin mà mình muốn khách hàng cung cấp, chẳng hạn, khách hàng có hài lòng với dịch vụ của mình không. Nên đi sát vào vấn đề cần tìm hiểu. Tránh việc thu thập quá nhiều những thông tin khác không nằm trong mục địch chính nếu không biết chắc mình sẽ làm gì với các kết quả thu được từ khảo sát.

2. Nguyên tắc KISS

Đây là viết tắt của "Keep It Short and Simple" (tức là: Ngắn gọn và đơn giản). Không nên làm cho khách hàng mất quá 10 phút để trả lời bằng câu hỏi. Thời lượng phù hợp nhất để trả lời bảng câu hỏi khảo sát là từ hai đến năm phút. Cũng nên thông báo cho khách hàng biết ngay từ đầu thời gian cần thiết để trả lời bảng câu hỏi khảo sát. Thực tế cho thấy thời gian trả lời là điều mà những người tham gia các cuộc khảo sát hay than phiền nhất.

3. Các câu hỏi phải đơn giản, dễ hiểu

Doanh nghiệp cần phải bảo đảm rằng những người tham gia khảo sát hiểu được câu hỏi. Không nên sử dụng những thuật ngữ chuyên môn hay làm cho câu hỏi trở nên quá phức tạp. Nên nhớ rằng các câu hỏi khảo sát được đặt ra đối với khách hàng - những người bên ngoài doanh nghiệp. Cũng không nên dùng các từ viết tắt bởi vì không phải ai cũng hiểu ý nghĩa của chúng như nhau.

4. Đặt những câu hỏi không quan trọng ở sau cùng

Nên đặt những câu hỏi liên quan đến những thông tin không quan trọng ở sau cùng, bởi làm ngược lại, người tham gia khảo sát sẽ có thể bị mất hứng trả lời bảng câu hỏi ngay từ đầu. Ngoài ra, nếu doanh nghiệp muốn hỏi những thông tin mang tính cá nhân thì phải nêu rõ ngay từ đầu nguyên tắc bảo mật những thông tin này và phải nghiêm túc tuân thủ.

5. Đi vào vấn đề cụ thể

Nếu doanh nghiệp tiến hành các cuộc khảo sát dành cho một số lượng lớn khách hàng thì không nên đưa ra những câu hỏi mở, tức là những câu hỏi gợi ra cho người được hỏi nhiều hướng trả lời khác nhau. Điều này sẽ làm cho việc phân tích các kết quả khảo sát trở nên khó khăn. Tốt nhất nên đưa ra các câu hỏi chỉ cần trả lời có hoặc không, hoặc câu hỏi có nhiều câu trả lời để người được hỏi chọn lựa lấy một (trắc nghiệm).

6. Bảo đảm tính nhất quán

Nếu câu hỏi đầu tiên yêu cầu người tham gia khảo sát đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng của doanh nghiệp bằng cách cho điểm từ 1 đến 5 với 5 là mức độ thỏa mãn cao nhất thì những câu hỏi sau cũng phải tuân theo nguyên tắc này (tức là số 5 thêt hiện mức độ tốt nhất). Tuy cách soạn câu hỏi này có thể dẫn đến tình trạng người tham gia khảo sát trả lời câu hỏi quá nhanh, thiếu cân nhắc, nhưng vẫn tốt hơn trường hợp khách hàng trả lời sai nếu bảng câu hỏi không có tính nhất quán.

7. Tính logic

Các câu hỏi cần phải có sự liên quan với nhau. Thông thường, những câu hỏi đầu tiên sẽ baomarketing.jpg quát hơn và nh ững câu hỏi đi sau sẽ đề cập vào từng vấn đề cụ thể. Không nên bắt đầu ngay bằng câu hỏi tương tự như "Tại sao bạn không thích sản phẩm A?". Những câu hỏi như vậy quá cụ thể và mang tính áp đặt. Thay vào đó, nên tìm hiểu người được hỏi có cảm nhận tích cực hay tiêu cực về sản phẩm A trước rồi mới tiếp đến câu hỏi lý do.

8. Làm khảo sát thử nghiệm

Nên đưa bảng câu hỏi khảo sát cho một số nhân viên và khách hàng làm thử để tiết được thời gian cần thiết cho việc hoàn tất bảng câu hỏi là bao nhiêu và liệu các câu hỏi có gây ra sự lúng túng cho người được hỏi hay không. Bước thử nghiệm này rất quan trọng nhưng nhiều doanh nghiệp lại thường bỏ qua.

9. Tránh làm khảo sát vào cuối tuần và đầu tuần

Thời gian tốt nhất để gửi các bảng câu hỏi khảo sát đến khách hàng là từ thứ Ba đến thứ Năm trong tuần. Trong trường hợp các bảng câu hỏi khảo sát được gửi đến khách hàng bằng thư điện tử vào ngày thứ Hai hay thứ Sáu, chúng thường bị bỏ qua. Lý do là người nhận không muốn đọc ngay những thứ không quan trọng đối với họ vào những ngày này.

10. Gửi thư nhắc nhở khách hàng

Nếu thực hiện khảo sát qua thư điện tử, hãy đặt ra thời hạn cuối nhận kết quả. Nên để cho khách hàng có đủ thời gian để trả lời các câu hỏi. Trước khi đến thời hạn cuối vài ngày, có thể gửi thư nhắc nhở khách hàng. Một số phần mềm có thể giúp doanh nghiệp làm việc này tự động.

11. Tạo ra các khuyến khích

Hãy làm cho khách hàng cảm thấy có lý do chính đáng để tham gia khảo sát. Thông thường, doanh nghiệp có thể gửi phiếu giảm giá hay tặng quà cho khách hàng nếu họ tham gia khảo sát.

538624.jpgLựa chọn hình thức khuyến khích nào phải dựa trên sự quan tâm, sở thích của khách hàng. Chẳng hạn không nên tặng vé xem ca nhạc trực tiếp cho những khách hàng chỉ thưởng thức chương trình này trên truyền hình.

12. Chia sẻ kết quả với khách hàng

Nên chia sẻ các kết quả của cuộc khảo sát với khách hàng và công bố cho họ biết doanh nghiệp sẽ thực hiện những kế hoạch gì từ những kết quả này. Nếu cần thêm thông tin, doanh nghiệp có thể tiến hành các cuộc khảo sát khác. Tuy nhiên, nên nhớ rằng khi thực hiện khảo sát tức là phải nhờ cậy đến mối quan hệ với khách hàng và đừng nên làm dụng mối quan hệ này.

Bảy hành động tiếp thị khi đưa ra một sản phẩm mới

Ngạc nhiên và thú vị. Đó là những gì bạn muốn khi tung ra thị trường một sản phẩm mới. Tác động sẽ lan tỏa rộng khắp trong các khách hàng hiện tại, tạo ra tiếng vang lớn với những khách hàng tiềm năng và làm thức tỉnh các đối thủ cạnh tranh.

Chính những hành động tiếp thị mang tính chiến lược và thông minh sẽ làm nên sự thành công đến ngạc nhiên này. Đó cũng là cách thức để khởi động một sản phẩm/dịch vụ mới, chiếm lĩnh thị phần và xây dựng một thương hiệu mạnh. Nhưng làm thế nào để đạt được điều này, đặc biệt trong một thị trường bão hòa như hiện nay? Cho dù bạn tung ra một sản phẩm hoàn toàn mới hay chỉ là sự mở rộng của dòng sản phẩm hiện tại, bảy hành động tiếp thị bắt buộc phải thực hiện dưới đây sẽ dẫn bạn tới thành công.

1. Dùng từ đắt để đặt tên

Đây là bước đi thiết yếu đầu tiên. Hãy đảm bảo rằng đó là một cái tên đáng nhớ, gợi liên tưởng và dễ phát âm. Nói cách khác, nếu nhìn thấy, bạn có thể đọc dễ dàng. Nếu nghe thấy, bạn có thể nhớ và đánh vần lại dễ dàng.

Hãy nhắc nhở đội ngũ nhân viên phát triển sản phẩm của bạn nắm vững và thực thi quy tắc này. Những cái tên nội bộ hiếm khi thích hợp với các khách hàng bên ngoài và khó có thể đẩy mạnh các nỗ lực tiếp thị. Bạn cần tránh sử dụng các từ viết tắt hay những nhãn hiệu miêu tả trực tiếp. Chúng khó có thể gây ấn tượng với các khách hàng hay giúp bạn trở nên khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.

Nếu sản phẩm của bạn là một sự mở rộng của dòng sản phẩm hiện tại, hãy suy nghĩ cẩn thận về việc làm thế nào để cái tên thích hợp nhất với cấu trúc nhãn hiệu hiện hữu và bổ sung vào đó một vài thay đổi nhất định. Hãy đảm bảo rằng cái tên mà bạn lựa chọn sẽ khoáng đạt và hấp dẫn hơn.

2. Miêu tả chính xác và ngắn gọn

“Cho tôi một phút”, bạn nói, “Mọi thứ sẽ thật rõ ràng”.

Sau đó bạn nói với khách hàng sản phẩm/dịch vụ mới của bạn là gì trong đúng một câu. Khách hàng sau khi trực tiếp nghe quảng bá, giới thiệu về sản phẩm mới, liệu họ có hiểu ngay được bạn đang tiếp thị cái gì không? Đó là một sản phẩm, một công cụ, một dịch vụ, một giải pháp, một bộ các giải pháp, một đặc tính hay một vật phụ? Bạn cần tìm một danh từ, và càng cụ thể bao nhiêu sẽ càng tốt bấy nhiêu.

Bạn hãy xác định danh từ đó, viết ra những miêu tả cụ thể trong một câu, thu gọn câu chữ lại, sau đó họp các nhân viên trong bộ phận phát triển sản phẩm để thảo luận. (Chú ý: công việc này có thể không dễ dàng chút nào).
Dưới đây là một vài ví dụ về những lời miêu tả các sản phẩm mới tung ra thị trường:

Holiday Caravan: một dòng sản phẩm giấy gói quà ngày lễ mới, được làm thủ công 100% từ loại giấy cotton tại Ấn Độ. Deluxe Detect: Một công cụ hiển thị chống gian lận thế hệ mới dành cho các tổ chức tài chính với tính năng thẩm tra định dạng và đánh giá rủi ro trong một thời gian ngắn nhất. Được cung cấp bởi hãng Deluxe Financial Services and Primary Payment Systems Inc. Medtronic Conexus: Hệ thống truyền dữ liệu không dây hoàn toàn tự động từ thiết bị y tế dính liền với người bệnh tới màn hình giám sát.

3. Xây dựng một hệ thống hình ảnh sắc nét

Hệ thống hình ảnh thể hiện ở logo thông qua màu sắc, hình tượng, ngôn từ, bố cục trình bày, sắp xếp tiêu đề, và các yếu tố quan trọng khác nhằm phản ánh mạnh mẽ sản phẩm/dịch vụ của bạn. Sau đó, bạn nên sử dụng biểu tượng ngôn từ trên logo trong các dữ liệu quảng cáo, tiếp thị in ấn, trực tuyến hay tương tác; trong các bao bì sản phẩm và trong các triển lãm, hội chợ thương mại. Nếu sản phẩm của bạn là một sự mở rộng của dòng sản phẩm hiện tại, hãy đảm bảo rằng tất cả các dữ liệu giới thiệu, quảng bá thích hợp với hệ thống hình ảnh hiện tại của công ty bạn. Còn nếu bạn chưa có một hệ thống hình ảnh? Việc tung sản phẩm mới ra thị trường là thời điểm thích hợp để bắt đầu xây dựng một hệ thống như vậy. Điều này giúp cho các khách hàng mục tiêu thấy sự nhất quán về sản phẩm/dịch vụ của bạn ở tất cả những dữ liệu quảng bá trong tất cả các kênh tiếp thị. Đó là việc đặc biệt quan trọng khi tung ra thị trường mới sản phẩm mới.

4. Tìm kiếm sự sáng tạo

Một khi đã có được những viên gạch nền tảng: một cái tên sản phẩm; một lời miêu tả; và một hệ thống hình ảnh, bạn cần thêm một điều gì đó rất đơn giản song thường khó nắm bắt: một ý tưởng lớn. Việc tiếp thị, khuếch trương sản phẩm mới cũng cần mang tính cách tân như chính sản phẩm mới của bạn. Đừng lãng phí hàng chục, hàng trăm giờ phát triển sản phẩm bằng những hành động tiếp thị không hiệu quả. Để làm ngạc nhiên các khách hàng tiềm năng, bạn cần tới một ý tưởng lớn, một khái niệm, một chủ đề hay một hình ảnh bất ngờ.

5. Tiếp thị trên nhiều kênh khác nhau

Để tung ra thị trường một sản phẩm/dịch vụ mới, thì một hành động xúc tiến đơn lẻ hoặc chỉ với một thông cáo báo chí sẽ không hiệu quả. Trên thực tế, phải tiếp cận nhiều kênh quảng cáo khác nhau: trên các phương tiện truyền thông đại chúng, tiếp thị trực tiếp, các chiến dịch quảng bá qua e-mail, cập nhập trang web, văn hóa sản phẩm, xúc tiến bán hàng, giao tiếp nhân viên, triển lãm thương mại ... Bên cạnh đó là bất cứ ý tưởng tiếp thị sáng tạo nào thích hợp với các khách hàng tiềm năng của bạn. Nếu bạn không có một kế hoạch tiếp thị trên nhiều kênh khác nhau, những bất ngờ thú vị mà bạn mong muốn tạo dựng với sản phẩm mới sẽ chỉ như một làn sóng nhỏ trên mặt nước rộng lớn.

6. Kết chặt thông điệp

Sau khi bạn đã xác định được tất cả các kênh tiếp thị để tung ra thị trường sản phẩm/dịch vụ mới, thì tránh việc quảng cáo không có hệ thống. Bạn nên bắt đầu từ một ý tưởng lớn, sau đó trợ giúp cho ý tưởng này bằng từ ba đến năm thông điệp chủ chốt.
Bạn hãy nghĩ về việc khởi đầu sản phẩm mới như một chuỗi mắt xích hành động: thông báo - giới thiệu - thu hút - tác động.
Các quảng cáo, hình ảnh giới thiệu, trang web chủ của bạn,... nên nhắm tới mục tiêu giới thiệu sản phẩm mới và thu hút sự chú ý của mọi người. Đây là các dữ liệu tiếp thị ở tầng cao.
Các dữ liệu tiếp thị tầng thứ hai của bạn nên hướng tới mục tiêu thông báo và giải thích sự liên quan. Đó là những bản giới thiệu sản phẩm chi tiết, các so sánh ưu điểm cạnh tranh, bảng thống kê số liệu, thông số kỹ thuật....

Vào thời điểm các khách hàng tiếp nhận tất cả các dữ liệu tiếp thị trên, đương nhiên việc tiếp theo của bạn là tác động lên quyết định mua sắm của họ.

Và cuối cùng, hãy lưu ‎‎ý, ‎nếu bạn cố gắng nhấn mạnh tất cả mọi thứ, bạn sẽ không nhấn mạnh được bất cứ thứ gì cả. Rất nhiều sản phẩm tuyệt vời bị sa lầy vào cái bẫy này trong giai đoạn “trứng nước”.

7. Cộng tác với những đối tượng thích hợp

Việc tung ra sản phẩm ra thị trường là một quy trình gồm nhiều giai đoạn với sự tham gia của rất nhiều người, tổng hợp sự nỗ lực của tập thể và không ít kế hoạch chi tiết. Để đạt được những tác động tiếp thị tốt nhất, hãy để tập thể nhân viên tham gia vào quá trình khởi đầu sản phẩm mới trên thị trường làm việc cùng nhau ít nhất 6 tháng trước giờ G. Nếu không đủ thời gian trên, bạn sẽ đối mặt với nhiều rủi ro vì kế hoạch chưa được chuẩn bị kỹ lưỡng và đồng bộ.

Vậy ai sẽ là người tham gia vào tập thể nhân viên này?

Đó là những con người sáng tạo, hòa đồng, kiên quyết và yêu thích thách thức. Cho dù có cộng tác với một hãng tiếp thị hay không, bạn vẫn sẽ cần đến một nhà quản lý sản phẩm, một nhà quản lý tiếp thị, một cây bút lành nghề, một nhà thiết kế chuyên môn, một nhà sản xuất, một nhà quản lý dự án, một nhà quảng cáo và đương nhiên là một nhà lãnh đạo ra các quyết định chủ chốt.

Cuối cùng, bạn cần luôn nới lỏng và linh hoạt trong khuôn khổ kế hoạch tung sản phẩm mới ra thị trường. Sự cứng nhắc có thể chế ngự các ý tưởng lớn vốn là một phần quan trọng cho sự khởi đầu thành công.

Làm sếp hay làm thuê?

Mỗi tháng có hơn 600 bạn trẻ đăng ký thành lập doanh nghiệp tại Sở Kế hoạch - Đầu tư TP.HCM. Ra trường làm “sếp” ngay, có hợp lý ?

Cố gồng mình làm "sếp"

Trong số hơn 600 bạn trẻ nói trên chắc chắc đều có thừa lòng tự tin và sự nhiệt huyết nhưng cái thiếu lớn nhất đó là kinh nghiệm trên thương trường. Khi biết T.C.Đ (hiện đang theo học tại trường ĐH Khoa học xã hội và Nhân văn TP.HCM) dự định mở một công ty riêng, bạn bè xung quanh người thì mừng rỡ khích lệ, người thì lo lắng giùm Đ. vì cho rằng Đ. còn quá non kinh nghiệm. Từ trước đến nay, Đ. chưa từng làm việc cho bất kỳ một công ty nào mà chỉ là một freelancer (làm nghề tự do) chuyên về thiết kế. Đó không phải là trường hợp hiếm thấy trong giới trẻ hiện nay.

Nhiều bạn trẻ mang tâm lý thích làm chủ ngay để được "vẫy vùng" nhưng lại không lường trước được những chông gai đang chờ mình. Chẳng nói đâu xa, ngay như một môi trường thực hành kinh doanh đầy tiềm năng như Làng đại học quốc gia (Thủ Đức, TP.HCM) mà cũng đã có không ít cô, cậu chủ trẻ điêu đứng vì thiếu kinh nghiệm. Trong vòng 2 năm qua, theo chúng tôi quan sát thì cứ 10 SV đứng ra mở shop làm ăn tại làng đại học thì có hết quá nửa phải gặp cảnh "giữa đường đứt gánh" mặc dù đây là thị trường béo bở với hàng chục ngàn SV trọ học thường xuyên.

Tìm nhà tư vấn khởi nghiệp ở đâu?

"Hãy tìm đến chúng tôi. Giả sử bạn có trong tay 100 triệu đồng mà không biết làm gì với nó thì chúng tôi có thể giúp bạn vạch ra ý tưởng kinh doanh, còn nếu bạn có ý tưởng nhưng không có vốn thì chúng tôi cũng sẽ hỗ trợ vốn, hoặc giới thiệu ý tưởng của bạn tại diễn đàn "Cà phê khởi nghiệp" để thu hút sự quan tâm và đầu tư của mọi người. Sắp tới nếu Vườn ươm doanh nghiệp đi vào hoạt động thì bạn trẻ càng có nhiều cơ hội để làm giàu" - Anh Nguyễn Tử Anh, Phó giám đốc Trung tâm Tư vấn kinh tế thanh niên Thành Đoàn TP.HCM.
"Nếu các bạn chỉ có ý tưởng và lòng đam mê kinh doanh không thôi thì chưa đủ. Làm ăn cần có kinh nghiệm và kiến thức chuyên môn. Vì thế khi trong đầu còn khuyết nhiều thứ thì tốt nhất là nên "làm thuê" trước đã rồi hãy làm chủ. Còn nếu bạn đã chuẩn bị thật sự kỹ càng về mọi thứ thì hãy chủ động tiến hành ngay, đừng chần chừ kẻo mà đánh mất cơ hội" - anh Nguyễn Tử Anh, Phó giám đốc Trung tâm Tư vấn kinh tế thanh niên trực thuộc Thành Đoàn chia sẻ.

Phải chấp nhận làm thuê?

Đại đa số các bạn trẻ mê làm giàu đều ý thức rằng nên làm thuê trước vài năm lấy kinh nghiệm, chờ thời cơ làm sếp. "Trước đây tụi mình cùng làm việc tại một công ty tin học - thiết kế lớn và có tiếng tăm. Sau vài năm, tuy công việc và lương bổng vô cùng tốt, nhưng cả bọn thấy hoàn toàn có thể lập công ty nên liền hùn vốn ra riêng ngay. Chứ nếu làm thuê hoài không giàu được. Và công việc làm ăn thuận lợi như giờ đây của công ty tụi mình cũng nhờ rất nhiều vào kinh nghiệm của những tháng năm làm thuê"- P.L.P hiện đang là Giám đốc điều hành của một công ty tin học - thiết kế tại Sài Gòn cho biết. Nhiều bạn trẻ chọn học nghề PR như là cách để chuẩn bị bước đệm vững chắc cho mục đích mở công ty riêng.

Các bạn trẻ ở một hội chợ việc làm - Ảnh: Trí Quang
Bởi lẽ họ cho rằng PR là nghề đem lại nhiều kiến thức cũng như kinh nghiệm kinh doanh và nhất là PR tạo ra nhiều mối quan hệ để sau này dễ dàng mở rộng mạng lưới đối tác. "Mình vừa lập công ty nên cũng đang phân vân không biết làm việc tiếp ở công ty mới hay nghỉ đây nữa. Tuy có vốn, không đơn độc nhưng lại thiếu kinh nghiệm kinh doanh nên mình đang tìm kiếm một số cố vấn" - Nam Thanh, hiện đang là nhân viên của một công ty kinh doanh về thiết bị vật liệu xây dựng cho biết. Tuy mới mở công ty riêng nhưng không một ai trong công ty nơi anh chàng đang làm việc hiện tại biết thông tin đó. Và đặc biệt, Nam Thanh dứt khoát không tranh thủ "giành" khách hàng của công ty mình đang "đầu quân" mà chủ động tạo mối quan hệ với những đối tác hoàn toàn mới. "Mình muốn cạnh tranh thật lành mạnh và làm giàu một cách đường đường chính chính" - Thanh nói.

Phó giáo sư - tiến sĩ Trần Hoàng Ngân, Trưởng khoa Ngân hàng trường ĐH Kinh tế TP.HCM chia sẻ: "Các sinh viên mới tốt nghiệp thường khát khao nhanh chóng được làm chủ. Tuy nhiên nếu chưa có kinh nghiệm, bạn cần có người đỡ đầu. Còn nếu bạn ra đời với hai bàn tay trắng thì không nên vay vốn để mở công ty, mà tốt nhất là cần đi làm công trước, thậm chí làm nhiều thứ để trải nghiệm những rủi ro và cả áp lực nhằm tích lũy kinh nghiệm. Trong điều kiện hội nhập hiện nay, sự cạnh tranh và rủi ro là rất lớn nên nếu không có kinh nghiệm thì chúng ta khó có thể thành công được".

Kinh doanh mobile : Không dễ !

Hệ thống cửa hàng điện thoại di động (ĐTDĐ) Nettra đã đóng cửa chỉ sau khoảng 1 năm hoạt động rầm rộ. Ngay cả siêu thị ĐTDĐ Phát Tiến - một trong những siêu thị ĐTDĐ đầu tiên tại TP.HCM cũng đã chuyển sang kinh doanh sản phẩm khác. Đó là chưa kể đến hàng loạt các cửa hàng bán ĐTDĐ không tên tuổi đã nhanh chóng phải rẽ hướng làm ăn khi không chịu nổi được sự cạnh tranh khốc liệt.

Cạnh tranh bán sỉ

Theo ước tính của Công ty nghiên cứu thị trường GfK Asia, số lượng ĐTDĐ tiêu thụ tại Việt Nam cả năm 2007 đạt khoảng 6,2 triệu sản phẩm, tăng khoảng 35% so với năm 2006 và vẫn giữ mức tăng trưởng 30% trong những năm kế tiếp. Đây quả là một "miếng bánh" hấp dẫn cho các nhà kinh doanh. Trong năm 2007, Công ty bán lẻ FPT (FPT Retail) thuộc Tập đoàn FPT đã ra đời và đồng loạt khai trương các cửa hàng tại TP.HCM và Hà Nội chuyên doanh hàng công nghệ số, trong đó ĐTDĐ là một mặt hàng chủ lực. FPT vốn được biết đến là một "đại gia" trong lĩnh vực bán sỉ ĐTDĐ từ nhiều năm qua tại thị trường Việt Nam thông qua việc làm nhà phân phối của nhiều hãng ĐTDĐ lớn như Samsung, Nokia, Vertu, Motorola... Đây là hoạt động mang lại doanh thu và lợi nhuận khá cao cho tập đoàn này. Trong tổng doanh thu thuần năm 2006 của FPT hơn 11.690 tỉ đồng, doanh thu của dịch vụ phân phối ĐTDĐ đạt trên 50%.

Giữa năm 2007, Công ty cổ phần du lịch dầu khí (Petrosetco) cũng đã trở thành nhà phân phối chính thức ĐTDĐ Nokia tại Việt Nam. Để chuẩn bị cho việc kinh doanh này, Petrosetco đã thành lập Xí nghiệp viễn thông dầu khí - PV Telecom. Nếu như tổng doanh thu của Petrosetco năm 2006 đạt 617 tỉ đồng, thì với mảng kinh doanh mới này, doanh nghiệp đã đặt ra mức phấn đấu với tổng doanh thu khoảng 2.000 tỉ đồng, trong đó hoạt động phân phối sẽ chiếm một nửa doanh số trên.

Sân chơi này trước đó còn có sự hiện diện của Viettel với lợi thế về việc cung cấp dịch vụ trọn gói từ thiết bị đầu cuối đến mạng sử dụng cho người dùng. Đó là chưa kể các nhà cung cấp dịch vụ khác như HTMobile, S-Fone, EVN Telecom... cũng bắt đầu có những chính sách cung cấp thiết bị cho người sử dụng kèm luôn dịch vụ mạng để lôi kéo khách hàng. Thị trường phân phối điện thoại thực tế còn có sự hiện diện của các công ty nhỏ hơn cũng chiếm lĩnh được những thị phần nhất định. Đó là P&T với Sony Ericsson; An Bình với Dopod, BenQ-Siemens; Rồng Thái Bình Dương với O2; Thành Công Mobile với VK-Mobile, Innostream, Pantech... Theo phân tích của một số công ty chứng khoán và quỹ đầu tư, lĩnh vực phân phối ĐTDĐ có mức lãi trung bình gần 2%. Đây không phải là mức lãi cao, nhưng hấp dẫn ở chỗ thị trường có tốc độ tăng trưởng rất cao.

So kè về giá

Trong khi có thêm nhiều gương mặt mới tham gia bán sỉ ĐTDĐ thì sau 4 năm hoạt động, hệ thống siêu thị bán lẻ ĐTDĐ Phát Tiến Mobile đã chuyển sang kinh doanh xe máy. Ông Trần Tuấn Anh - Phó giám đốc Công ty Phát Tiến - cho biết: "Tỷ suất lợi nhuận trong hoạt động này quá thấp, nên chúng tôi phải chuyển hướng kinh doanh. Hơn nữa, với thuế suất nhập khẩu 5% và thuế giá trị gia tăng 10% thì việc bán hàng chính hãng cũng còn gặp nhiều khó khăn khi hàng xách tay vẫn tràn ngập thị trường". Không chỉ cạnh tranh với hàng xách tay, hàng lậu mà ngay bản thân các siêu thị ĐTDĐ cũng phải cạnh tranh quyết liệt vì sự ra đời của hàng loạt cửa hàng mới. Điều đó dẫn đến cuộc cạnh tranh về giá quyết liệt, so kè từ 5.000 - 10.000 đồng/sản phẩm. Theo ông Đinh Anh Huân, Giám đốc kinh doanh hệ thống siêu thị Thế giới di động, mức lời của một chiếc ĐTDĐ bán được chỉ dưới 50.000 đồng. "Thậm chí tại các tỉnh như Cần Thơ chúng tôi phải bán hòa vốn mới giữ được thị phần", ông Huân nói.

Hầu hết các siêu thị, cửa hàng ĐTDĐ đều lo lắng khi "đại gia" FPT vừa tham gia vào phân khúc này, vừa cung cấp sỉ lại vừa có "gà nhà" bán lẻ. Bà Nguyễn Bạch Điệp - Phó giám đốc Công ty FPT Mobile - thì cho rằng thị trường đủ lớn để ai cũng có thể có cơ hội làm ăn. "Hệ thống bán lẻ của FPT cũng có lựa chọn các khách hàng mục tiêu của mình và không chỉ tập trung vào mỗi ĐTDĐ. Hơn nữa, các công ty phân phối ĐTDĐ của FPT vẫn phải chứng tỏ năng lực phân phối của mình với các hãng và quan trọng là chứng minh được khả năng hỗ trợ đại lý một cách minh bạch và hết lòng. Thu nhập của chúng tôi phụ thuộc vào sự ủng hộ của hệ thống đại lý chứ không phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động của hệ thống bán lẻ", bà Điệp nói. Sự cạnh tranh trên thị trường này được dự báo sẽ còn gay gắt hơn nữa khi các công ty nước ngoài có thể tham gia phân phối trực tiếp vào năm 2009.

Bán lẻ mobile thời hội nhập

Vừa qua, công ty nghiên cứu thị trường GFK (thuộc tập đoàn GFK) tổ chức hội nghị thường niên với chủ đề «Thị bán lẻ sản phẩm công nghệ, bí quyết để thành công». Theo kết quả khảo sát của GFK, có 99% các đơn vị đang hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh diện thoại di động (ĐTDĐ), cả bán và phân phối trả lời là biết về việc các nhà bán nước ngoài sẽ được hoạt động tự do tại Việt nam thời gian tới; nhưng chỉ 65% cho rằng có sự chuẩn bị với thách thức hội nhập…

Phấn đấu lên…chuyên nghiệp

Tại hội nghị trên, các đơn vị bán lẻ ĐTDĐ có dịp nhìn lại những gì mình đã trải qua và nhận diện tương lai của ngành bán lẻ ĐTDĐ tại Việt Nam. Hiện tại, hệ thống bán lẻ ĐTDĐ tại Việt Nam có thể nói là cực kì phong phú, đa dạng và nhiều người cho rằng nó nhiều biến thể đến mức… « mất trật tự ».

Ở nước ta, người tiêu dùng có thể mua ĐTDĐ từ nhiều nguồn: nơi các cửa hàng nhỏ lẻ kinh doanh theo dạng hộ kinh doanh, những siêu thị quy mô lớn; từ chuỗi cửa hàng kinh doanh mặt hàng này đến các trung tâm mua sắm điện máy. Tuy đa dạng như thế, nhưng số lượng các cửa hàng nhỏ lẻ vẫn lớn hơn các siêu thị, trung tâm lớn dù sau nhiều năm phát triển. Điển hình như tại thành phố Hồ Chí Minh, số lượng cửa hàng ĐTDĐ nhỏ lẻ lên đến trên 2.000 cửa hàng trong khi số lượng siêu thị ĐTDĐ, chuỗi cửa hàng, trung tâm mua sắm điện máy chưa đến 60 điểm. Tại thành phố lớn nhất nước này, đi đâu người ta cũng có thể bắt gặp những cửa hàng ĐTDĐ. Đó là những cửa hàng xét về quy mô không thua gì siêu thị nhưng cũng có thể đó là lại những cửa hàng mở ra chỉ để bán… thẻ cào là chính !

Trong khi đó, mặc dù nói là nhiều nhưng những siêu thị như thegioididong.com, Viễn Thông A hay hệ thống của Viettel Telecom cũng chỉ là quá ít tại thành phố một khi họ vẫn còn tập trung quá nhiều vào những vị trí các quận trung tâm. Ở đây, chúng ta có thể tạm gọi kênh bán lẻ ĐTDĐ thông qua hệ thống siêu thị, chuỗi cửa hàng, trung tâm mua sắm điện máy là kênh bán hàng chuyên nghiệp. Nếu kể thêm các tỉnh nhỏ, nơi các siêu thị ĐTDĐ còn rất ít thì tỷ lệ của các cửa hàng nhỏ càng thêm phần lấn lướt. Tại Hà Nội, điểm mặt thì được 3-4 hệ thống đủ tiêu chuẩn của một siêu thị điện thoại, còn lại chủ yếu vẫn là các cửa hàng nhỏ lẻ, mọc ra khắp nơi. Trong 2 năm gần đây khi Hà Nội Mobile Plaza liên tục phát triển, mở rộng quy mô kinh doanh, các cửa hàng và chuỗi siêu thị khác cũng đã bắt đầu chú trọng hơn tới việc chuyên nghiệp hóa trong bán lẻ. Tuy đang trên đà phát triển và còn nhiều bất cập nhưng đó cũng là tín hiệu đáng mừng cho thị truờng bán lẻ tại Việt Nam.

Kết quả của tỷ trọng đó chính là con số mà công ty nghiên cứu thị trường GfK đã tìm ra, đó là thị phần của các kênh bán hàng ĐTDĐ chuyên nghiệp chỉ chiếm 33% trong năm 2006 và dự tính năm 2007 là 35%. Con số này tại Thái Lan là 64% cho năm 2006 và dự tính chiếm tới 67% cho năm 2007. Trong khi đó, về dân số Việt Nam không thua gì Thái Lan, nến kinh tế tiêu dùng của chúng ta cũng không kém họ và song song đó là số lượng sản phẩm, nhãn hàng của các công ty từ cung cấp dịch vụ viễn thông đến thiết bị đầu cuối tại nước ta hiện nay cũng là khá đầy đủ. Những phân tích trên chứng minh rằng, hệ thống kênh bán hàng chuyên nghiệp của Việt Nam thực sự chưa khai thác được thị trường một cách đúng mức, trong khi đó, cần nhìn nhận thêm một khía cạnh cso lợi cho các nhà kinh doanh là, vì muốn an tâm với «hàng hiệu» mà người tiêu dùng tiếp cận kênh «second-hand» đang ngày càng ít đi.

Rõ ràng, thị trường bán lẻ Việt Nam muốn phát triển lành mạnh và hiệu quả thì kênh bán hàng chuyên nghiệp phải chiếm tỷ trọng cao. Vì sự phát triển kinh tế đòi hỏi các thành phần kinh doanh phải ngày càng chuyên nghiệp hơn. Một thực tế mà nhiều người phải thừa nhận là, đa phần những chuyện không hay trong mua bán ĐTDĐ đều xảy ra tại các cửa hàng kinh doanh nhỏ lẻ. Nên về khía cạnh quản lý của nhà nước, nếu thị trường bán lẻ ĐTDĐ tập trung chủ yếu và kênh chuyên nghiệp thì sẽ dễ dàng quản lý hơn, đặc biệt là tình trạng hàng xách tay sẽ giảm đáng kể và người tiêu dùng cũng được sử dụng những dịch vụ tốt hơn.

Tên tuổi lớn: đếm trên đầu ngón tay

Có thể nói, các hệ thống siêu thị, chuỗi cửa hàng bán lẻ ĐTDĐ hay trung tâm mua sắm kim khí điện máy của cả nước không ít, nhưng những tên tuổi lớn trên thị trường này chưa có nhiều. Những tên tuổi được nhắc đến nhiều nhất ở thành phố Hồ Chí Minh là: Viễn Thông A, Thế giới di động, Nguyễn Kim, còn ở Hà Nội thì có Hà Nội Mobile Plaza, Mobi Mart hay chuỗi hệ thống cửa hàng trên đường Điện Biên Phủ. Và có vẻ như số ít các đơn vị này chiếm giữ một vị trí khá cao trong số lượng bán ra của nhóm bán lẻ chuyên nghiệp. Theo một kết quả nghiên cứu cũng của GfK thì số lượng bán ra của top 20 đơn vị bán lẻ điện thoại di động lớn nhất Hà Nội và sài Gòn chiếm khoảng 21% trong năm 2006 và 6 tháng đầu năm 2007 là 26%. Với sự tăng trưởng đáng kể trên, người ta có thể thấy rằng các «ông lớn» trong ngành bán lẻ đang phát triển nhanh hơn. Đó cũng là một dấu hiệu cho thấy các đơn vị lớn đang ngày càng phát triển rầm rộ hơn.

Từ đầu năm đến nay, Viễn Thông A và Thế Giới Di Động đã liên tục mở rộng với việc tăng thêm nhiều chi nhánh mới, Thế Giới Di Động còn tiếp tục mở hoạt động của mình ra nhiều tỉnh như Buôn Mê Thuột, Cần Thơ, Đồng Nai và sắp tới là Đà Nẵng.Sang năm 2008, Viễn Thông A có thể cũng mở rộng ra các tỉnh. «Đại gia» Nguyễn Kim cũng sẽ «chinh phạt» các thị trường Cần Thơ, Hà Nội và một số nơi khác. Hoặc như Hà Nội Mobile Plaza cũng đã có mặt tại Hải Phòng. Đến cả FPT cũng đã chính thức gia nhập danh sách bán lẻ ĐTDĐ với hệ thống cửa hàng [IN] tại một số tỉnh thành. Đó chính là những dấu hiện thiết thực nhất cho thấy sự phát triển của các đơn vị mạnh nhất trong ngành bán lẻ ĐTDĐ. Theo bình luận và đánh giá của GfK, việc mở rộng vùng hoạt động của các đại gia di động lớn này là tất yếu và bên trong diễn tiến đó sẽ diễn ra sự cạnh tranh gay gắt giữ các đơn vị. Cạnh tranh gay gắt sẽ dẫn đến một cuộc sàng lọc để định hình ra những đơn vị lớn nhất ở vị trí thống lĩnh. Đó là quy luật của thị trường. Và có thể, trong thời gian tới, song hành với sự phát triển của các «ông lớn» là sự cuốn cờ thoái lui của không ít đơn vị khi lượng sức không đủ để giành giật thị phần bán lẻ ĐTDĐ.

Hội nhập : không sợ hay biết ?

Trên đây chúng ta chỉ mới nhìn thấy bức tranh bán lẻ ĐTDĐ trong bối cảnh nội bộ người Việt. Nhưng khi Việt Nam đã trở thành thành viên của WTO thì thị trường bán lẻ ĐTDĐ trong nước sẽ phải chấp nhận sự có mặt của các đơn vị đến từ các quốc gia khác. Theo như lộ trình hội nhập thì chỉ một vài năm nữa, các đơn vị bán lẻ nước ngoài có thể tự do hoạt động tại Việt Nam. Mà trong thực tế, không ai có thể phủ nhận năng lực kinh doanh của các nhà bán lẻ nước ngoài. Bằng chứng là họ phát triển rất tốt tại một số nước như Trung Quốc, Thái Lan... Theo một số nguồn tin thì một số đơn vị bán lẻ Thái Lan đang có ý định mở rộng việc kinh doanh tại Việt Nam. Hoặc vừa qua, khi Mekong Capital chính thức đầu tư cho Thế Giới Di Động đến 4,5 triệu USD thì người ta cũng thấy rằng các nhà đầu tư nước ngoài đang quan tâm đến thị trường bán lẻ Việt Nam. Nhiều chuyên gia đã nhận định về các nhà bán lẻ nước ngoài rằng, họ sẽ nhanh chóng có mặt tại Việt Nam và đó là những đơn vị cực kì mạnh. Họ có thừa kinh nghiệm trong việc xâm nhập các thị trường mới hội nhập. Vậy thì các đơn vị bán lẻ Việt Nam (trong đó có cả lĩnh vực ĐTDĐ) sẽ phải đối mặt với những thử thách lớn.

Trước khi chính thức diễn ra hội nghị thường niên, GfK có thực hiện một cuộc khảo sát nhỏ với 95 đơn vị bán lẻ hàng công nghệ tại Hà Nội và thành Phố Hồ Chí Minh. Trong đó đơn vị được khảo sát, các đơn vị bán lẻ ĐTDĐ chiếm 30%. Kết quả cho thấy: 99% các đơn vị trả lời là biết về việc các nhà bán lẻ nước ngoài sẽ được hoạt động tự do tại Việt nam trong thời gian tới nhưng chỉ 65% cho rằng sẽ có sự chuẩn bị với thách thức hội nhập. Nhiều đơn vị còn tự tin mạnh mẽ rằng họ có thể bán giá cạnh tranh, họ có kênh phân phối mạnh và các đơn vị nước ngoài khó có thể cạnh tranh nổi tại thị trường Việt Nam. Điều đó có quá chủ quan không khi mà quá trình hội nhập WTO ngày càng hiện rõ nhưng nhiều doanh nghiệp hiện giờ vẫn đang chuẩn bị có kế hoạch «đối phó» hội nhập? Và có quá chủ quan không khi mà những chính sách như mức giá cạnh tranh, kênh phân phối mạnh của một số doanh nghiệp trong nước hiện nay có thể tự tin đương đầu với những tên tuổi chuyên về ngành hàng bán lẻ đến từ các quốc gia phát triển, và họ vào nước ta với thế mạnh hàng chục năm kinh nghiệm cũng như số vốn khổng lồ?

Nếu nhìn nhận một cách thực tế thì hiện tại, các đơn vị bán lẻ chuyên nghiệp Việt Nam mức độ bao phủ và vai trò chưa phải là cao. Ví dụ như hệ thống cửa hàng [IN] của FPT sau gần hai tháng hoạt động, nhưng các địa điểm của họ tại thành phố Hồ Chí Minh vẫn khá vắng vẻ. Hay như hệ thống các siêu thị và chuỗi cửa hàng bán lẻ ĐTDĐ của Viettel cũng chưa cho thấy được những tín hiệu khả quan gì trong việc thu hút khách hàng.

Dù muốn dù không, về năng lực tài chính, năng lực quản lý và đến cả thương hiệu thì các đơn vị bán lẻ Việt Nam chưa thể so sánh nổi với các «đại gia» bán lẻ nước ngoài. Đây là điều mà không thể ngày một ngày hai «cá chép vượt vũ môn hóa rồng» được mà nó cần thời gia cũng như quá trình tiếp cận, học hỏi của từng doanh nghiệp. Dẫu rằng so với mặt bằng chung tại Việt Nam thì các đơn vị thuộc hàng «đại gia» này cũng đã rất nổi bật với kinh nghiệm, tiềm lực tài chính. Nhưng không vì điều đó mà chúng ta có thể làm ngơ hay phó mặc cho một vận may một khi quá trình hội nhập diễn ra mạnh mẽ. Tất nhiên, các doanh nghiệp lớn của Việt Nam cũng có những bước đi của họ để đón đầu với những thách thức mà nền kinh tế thời hội nhập mang lại. Họ đã từng bước xây dựng hệ thống thương hiệu, cơ sở vật chất cho mạng lưới rộng khắp trên cả nước. Hy vọng, trong tương lai gần, các doanh nghiệp đủ sức và có chiến lược phù hợp để giành phần thắng trong lĩnh vực này, trong hoàn cảnh ngành bán lẻ nói chung và ĐTDĐ nói riêng nước ta còn non trẻ. Một thất bại ngay trên sân nhà là điều không ai muốn.

Xác định đúng khách hàng mục tiêu

Một vấn đề lớn đối với nhiều doanh nghiệp nhỏ là họ thường dễ tuyệt vọng khi khó khăn và quá biết ơn đối với những ai mua hàng của họ, trong khi ít tính đến những bước tiếp theo cần làm gì để những khách hàng đó tiếp tục mua hàng”.

Giáo sư Lisa Fortini-Campbell, người sáng lập Hãng tư vấn và nghiên cứu thị trường The Fortini-Campbell nhận xét như vậy.

Theo bà Lisa Fortini-Campbell, việc xác định đúng khách hàng mục tiêu quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp. Để xây dựng cơ sở khách hàng, theo bà, cần lưu ý những lời khuyên dưới đây:

1. Đừng nghĩ mình biết nhiều

Theo đánh giá của bà Lisa Fortini-Campbell, các chủ doanh nghiệp nhỏ thường cho rằng, họ biết rõ cái khách hàng của họ muốn, trong khi trên thực tế, họ thường thiếu những căn cứ xác đáng cho nhận định của mình.

Bà Lisa Fortini-Campbell cho biết, vì những khách hàng tương lai của bạn chính là những người hiện mua hàng của những người khác, nên bạn cần lấy các đối thủ cạnh tranh của mình làm công cụ nghiên cứu. Cái bạn cần quan tâm không chỉ là những thứ mà các đối thủ cạnh tranh bán, mà bạn còn cần nắm bắt cách thức mà các đối thủ cạnh tranh triển khai marketing và bán sản phẩm/dịch vụ.

2. Tìm kiếm sự tương hợp hoàn hảo

“Cái quan trọng nhất mà mỗi chủ doanh nghiệp nhỏ có thể làm là chỉ rõ các nhóm đối tượng khách hàng sẽ giúp bạn đạt được mục tiêu trong kinh doanh. Ai là người có ý nghĩa chiến lược quan trọng nhất đối với doanh nghiệp? Khách hàng lý tưởng của bạn là doanh nghiệp hay cá nhân? Bạn hướng vào đối tượng khách hàng giàu có hay tầng lớp trung lưu? Bạn cần đặt ra nhiều câu hỏi và tìm lời đáp cho những câu hỏi đó để có định hướng kích thích khách hàng quay trở lại với doanh nghiệp.

3. Xác định các phân khúc thị trường khác

Sau khi xác định rõ ai sẽ là những khách hàng tốt nhất, bạn có thể đi đến cụ thể hóa những phân khúc thị trường cho doanh nghiệp.

4. Sử dụng các công cụ thị trường tự do

Internet là nguồn cung cấp thông tin vô giá. Bạn có thể tìm kiếm và nghiên cứu bất cứ đề tài nào. Các ấn phẩm liên quan đến kinh doanh cũng rất có giá trị để bạn tham khảo trong việc nghiên cứu thị trường và tìm kiếm khách hàng mục tiêu.

5. Không được xem nhẹ dịch vụ khách hàng

Theo bà Lisa Fortini-Campbell, các doanh nghiệp nhỏ bị mất khách hàng thường do dịch vụ nghèo nàn, chứ không phải do sản phẩm tồi. Do vậy, công cụ marketing quan trọng nhất đối với doanh nghiệp là cách tổ chức bán hàng và chăm sóc khách hàng. “Mỗi lần tiếp xúc với khách hàng chính là một lần bạn tiếp thị doanh nghiệp mình. Khi bạn làm tốt việc này, khách hàng tin tưởng bạn, sẽ mua tiếp sản phẩm/dịch vụ của bạn và giới thiệu những người khác đến với doanh nghiệp bạn”, bà Lisa Fortini-Campbell nói.

"Tư duy bán lẻ" cho người làm CNTT ?

Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc James Keyes của 7-Eleven nói về vai trò của CNTT trong việc tăng cường khả năng cạnh tranh, đẩy mạnh doanh thu trên cơ sở sử dụng sáng tạo dữ liệu kinh doanh.

Kể từ khi lên nắm quyền vào năm 2000, Keyes đã hết sức coi trọng CNTT trong việc cải thiện các quyết định về cung ứng hàng hóa cũng như phân phối những dịch vụ mới tới khách hàng.

James Keyes nói về vai trò của CNTT giúp công ty ông bán được nhiều hàng hóa hơn. Điều đó có nghĩa là việc sử dụng dữ liệu kinh doanh đã giúp tận dụng tối đa không gian các quầy hàng, giảm các loại rác thải và khảo sát thị trường đối với các sản phẩm mới nhất.

Là Tổng giám đốc, ông mong đợi điều gì ở CNTT đối với sự phát triển của 7-Eleven?

- James Keyes: Đó là: Cung cấp các công cụ hỗ trợ việc đưa ra các quyết định của các quản lý cửa hàng. Sử dụng công nghệ để phân phối sản phẩm và dịch vụ mới. Cấp vốn cho các đầu tư mới nhờ việc tiết kiệm chi phí.

Trước khi chúng tôi sử dụng nhiều công nghệ trong các cửa hàng, thì chúng tôi đã sử dụng phương pháp “bán hàng không gian”. Để xây dựng việc bán hàng, chúng tôi đã sử dụng những áp phích quảng cáo cỡ bự và khiến mọi người chú ý tới sản phẩm.

Nhưng chúng tôi phát hiện ra rằng không cần đến một bức tranh quảng cáo Coca Cola dán trên cánh cửa ra vào để bán chạy loại nước ngọt này, bạn chỉ cần một giá hàng để bày loại nước này lên đó là đủ. Thế là bạn đã tiết kiệm được không gian để trưng bày một loại hàng hóa khác- nước tăng lực Red Bull chẳng hạn.

Chúng tôi đã cộng tác cùng hãng Red Bull và nói rằng, hãy giành một vài giá hàng cho loại sản phẩm này. Khi khách hàng tới mua Coca Cola, họ sẽ nhìn thấy Red Bull cũng được trưng bày trên cùng giá hàng. Chúng tôi đã nhanh chóng nhận ra việc dành không gian cho những sản phẩm mới tốt hơn việc thúc đẩy kinh doanh các sản phẩm cũ, điều này đã cho phép chúng tôi tăng tỷ lệ doanh số bán hàng trên mỗi mét vuông giá hàng.

Điều gì đã thuyết phục ông tin rằng công nghệ có thể hỗ trợ hoạt động kinh doanh?

- Điều này xuất phát đầu tiên từ cửa hàng của chúng tôi tại Nhật Bản. Tôi đã đến Nhật Bản năm 1990, và tôi thấy khách hàng phải xếp hàng để mua món sushi tại các cửa hàng của 7- Eleven. Bạn biết không, tôi đã vò đầu khi biết rằng chúng tôi không thể bán một cái xúc xích dễ dàng trong khi ở đó họ bán món sushi chất lượng cao một cách nhanh chóng; làm thế nào mà họ làm được điều đó?

Câu trả lời là: chúng tôi đã mở hai cửa hàng của 7-Eleven tại Nhật Bản từ 30 năm trước đây, lúc đó công nghệ quét dữ liệu bắt đầu trở nên phổ biến. Với công nghệ này, các cửa hàng ngày càng phát triển. Họ nhận ra là họ có thể quản lý khả năng sản xuất thực phẩm tươi nhờ việc sử dụng dữ liệu. Họ xây dựng các kho thực phẩm, hiệu bánh và những nơi họ có thể sản xuất các sản phẩm gạo sạch, chất lượng cao.

Phòng CNTT cũng như phòng Kinh doanh có khuynh hướng hài lòng với những dự án họ đang thực hiện. Đạt được sự cân bằng hợp lý giữa việc kết thúc những dự án họ đang làm và việc quan tâm tới những công nghệ mới tốt hơn thực sự là một thách thức.

Họ làm việc này bằng cách quét dữ liệu, chuyển sang một định dạng tiện lợi hơn rồi giao lại cho quản lý các cửa hàng. Hầu hết các công ty cho rằng dữ liệu và một thuật toán tốt có thể đưa ra các quyết định về nhu cầu tốt hơn con người. Nhưng trên thế giới không có một thuật toán có thể dự đoán sản phẩm nào sẽ được bán tại cửa hàng bên cạnh ngay tối hôm nay. Chỉ có quản lý cửa hàng làm được việc này. Thực phẩm tươi hiện nay chiếm 40% hoạt động kinh doanh tại Nhật Bản, và chỉ có 10% là rác thải.

Khi tôi nhìn những gì họ làm ở Nhật Bản, tôi trở nên rất tin tưởng vào sức mạnh của công nghệ có thể làm cho việc bán lẻ tại các cửa hàng của 7-Eleven tốt hơn, tôi cũng rất tin vào khả năng làm hài lòng khách hàng với những loại thực phẩm đồ ăn nhanh, chất lượng cao và phục vụ tại nhà.

Tập đoàn bán lẻ 7-eleven đặt trụ sở tại Dallas, Hoa Kỳ, có doanh thu năm 2004 là 41 tỷ đôla, số lượng cửa hàng: 27.516 và 31.668 nhân viên.

Keith Morrow - CIO của 7-Eleven là người làm báo cáo khách hàng cho ông. Mối quan hệ này được cấu trúc như thế nào?

- Nhiều công ty xem phòng CNTT là một tổ chức dịch vụ, và họ làm thỏa mãn nhu cầu những khách hàng trong nội bộ của mình. Chúng tôi thì xem phòng Công nghệ của mình là một trụ cột chính trong việc làm hài lòng khách hàng, vì thế CNTT đóng vai trò rất quan trọng là một công cụ giúp chúng tôi đáp ứng nhanh hơn những yêu cầu của khách hàng.

Công nghệ là yếu tố chủ đạo trong chiến lược của chúng tôi, và CIO là một thành viên chủ chốt trong Ban điều hành và luôn tham gia vào quá trình hoạch định cũng như thực hiện chiến lược.

Bản thân tôi và những vị giám đốc khác trong Ban điều hành, bao gồm Keith, đều có cuộc họp vào sáng thứ hai hàng tuần nhằm đưa ra các chiến lược và các quyết sách cho một tuần. Sau đó vào mỗi thứ ba, chúng tôi có cuộc họp với toàn bộ đội ngũ quản lý - họp khoảng từ 2000 đến 3000 người thông qua hệ thống truyền hình. Đây là cách tốt nhất để liên hệ trực tiếp với mọi người, do đó mọi người đều nắm được một thông tin chung về chiến lược kinh doanh của công ty. Sau đó tất cả các quản lý sẽ cung cấp thông tin cho đội ngũ nhân viên dưới mình.

Tôi cũng có cuộc họp riêng với Keith, tuy nhiên điều đáng nói ở đây là chúng tôi có thể để Keith trở thành một thành viên của đội Kinh doanh nòng cốt.

Làm thế nào ông quyết định được có nên đầu tư vào một công nghệ mới hay không?

- Rất nhiều đầu tư CNTT được thực hiện nhờ việc giảm chi phí (nhằm tăng lãi suất). Chúng tôi có yếu tố này nhưng chúng tôi đang sử dụng việc cải thiện doanh thu như một tiêu chuẩn đầu tư công nghệ - và mọi người phải chịu trách nhiệm về việc này.

Thật khó để đo được hay đánh giá, bạn biết đấy, công nghệ sẽ đem lại mức doanh thu cao hơn bao nhiêu so với việc nâng cao đào tạo hay tạo ra những sản phẩm tốt hơn? Và vì thế rất nhiều công ty thấy rất khó khi đánh giá đầu tư công nghệ dựa trên doanh thu. Nhưng chúng tôi đã có 33 quý liên tiếp cải thiện doanh thu của từng cửa hàng.

Không phải là sự trùng hợp ngẫu nhiên khi chúng tôi giới thiệu hệ thống hỗ trợ việc đưa ra các quyết định tại các cửa hàng lại cùng thời điểm chúng tôi bắt đầu đạt tăng trưởng trong kinh doanh.

Ông muốn nhìn thấy điều gì trong một dự án kinh doanh CNTT?

- Thấy tôi đã làm một điều gì đó không công bằng (cười). Tôi nói với bộ phận CNTT rằng họ phải tiết kiệm chi phí từ dự án mà đã bao gồm chi phí ứng dụng công nghệ. Sau đó, tôi nói với các nhân viên kinh doanh họ phải tăng doanh thu lên một con số phần trăm nhất định khi dự án hoàn thành. Việc này đã đặt cho họ một mục tiêu cần đạt được.

Có dự án CNTT nào ông mong muốn nhưng chưa được đầu tư không?

- Ồ, có, tôi sẽ lấy ví dụ về một dự án. Năm 1997, chúng tôi gần như là thành công với dự án ATM. Chúng tôi cũng đã bán được các đơn đặt hàng trị giá 5 tỷ đô la Mỹ, và thẻ điện thoại trả trước là một mặt hàng chính trong hoạt động kinh doanh của chúng tôi. Chúng tôi nhận thấy những dịch vụ có thể được phân phối bằng đường điện tử, trong môi trường tự phục vụ.

Vì thế khi tôi trở thành Tổng giám đốc, chúng tôi đã hợp tác với NCR để phát triển một thế hệ ATM. Chúng tôi đã cố gắng làm những điều mà tại thời điểm đó rất phức tạp – giống như là in một bức thư chuyển tiền, hay thanh toán bằng một tấm séc. Không một ai tại NCR tin tưởng vào loại hình kinh doanh mà người ta có thể tự phục vụ những dịch vụ khác (ngoài tiền mặt). Và việc cuối cùng chúng tôi cũng làm là lấy phần cứng và phần mềm đã có rồi đưa vào một cái máy kỳ quái trong một cái hộp có 9 chân. Chúng tôi đã đi trước công nghệ nhưng khách hàng lại không muốn sử dụng cái máy này.

Một phần tốt đẹp từ sản phẩm này là chúng tôi đã học được rằng chúng tôi có thể bán được nhiều dịch vụ thanh toán séc, thư chuyển tiền và những thứ khác nữa nếu chúng tôi có thể chế tạo được một cái máy như mong muốn. Điều này khiến chúng tôi tự tin hơn để tiếp tục công việc.

Chúng tôi thiết kế chiếc máy này với tính năng kết nối mạng, thu nhỏ chiếc hộp chỉ còn 3 chân. Hiện tại, chúng tôi đã có một thiết bị gọi là "Vcom" đặt tại 1,050 cửa hàng của 7-Eleven - và nó có chức năng hơn hẳn ATM - thực hiện mua sắm trên mạng. Tôi hy vọng sẽ giới thiệu những sản phẩm chỉ có tại 7-Eleven - hoặc ít ra tạm thời độc quyền tại 7-Eleven. Ví dụ, hiện chúng tôi cho phép một mặt hàng có thể mua qua mạng 30 ngày trước khi sản phẩm này có ở các cửa hàng. Chúng tôi vẫn đang ở giai đoạn đầu trong việc được khách hàng chấp nhận rộng rãi dịch vụ tài chính tại các kiốt ATM nhưng điều này cũng đầy hứa hẹn.

Ông nói rằng thiếu cam kết đối với dự án là vấn đề chính? Ông có thể giải thích kỹ hơn về điều này...

- Điều này dẫn tới câu hỏi là ai thực sự hiểu khách hàng. Hãng NCR cho biết, "Chúng tôi đã bắt đầu sản xuất máy ATM khi mà trên thị trường đã xuất hiện loại máy này rồi." Vì thế tốt hơn là họ nên tập trung nỗ lực nghiên cứu và phát triển sang một lĩnh vực khác.

Vậy đây không phải là vấn đề cam kết nội bộ chứ?

- Không. Một trong những lợi thế khi làm Tổng Giám đốc Điều hành là tôi có thể có mọi cam kết nội bộ nếu tôi muốn. (cười) Lỗi mà tôi mắc phải là tôi đã để nhóm CNTT xa rời dự án quá lâu. Tôi để phòng Kinh doanh điều hành giai đoạn đầu của dự án vì họ nắm được khái niệm về sản phẩm. Nhưng tôi lại phải làm lại, tôi để một số nhân viên kinh doanh sang làm cho phòng CNTT và bắt đầu dự án với hỗ trợ chính từ CNTT.

Nếu ông có thể thay đổi một điều ở 7-Eleven hiện nay thì đó sẽ là điều gì?

- Đây là thách thức hiện tại của chúng tôi. Đó cũng là thách thức tôi giao cho các nhân viên kinh doanh: Cơ hội để thay đổi là không bao giờ hết. Phòng CNTT - cũng giống như phòng Kinh doanh, có khuynh hướng hài lòng với những dự án đang tiến hành. Đạt được sự cân bằng hợp lý giữa việc kết thúc những dự án họ đang làm và việc quan tâm tới những công nghệ mới tốt hơn thực sự là một thách thức.

Ông đã nói với họ về việc vượt qua thách thức đó như thế nào?

- Chúng tôi làm cho họ trở thành một phần trong đội ngũ bán lẻ. Trong thế giới thực, nhóm CNTT không được nhìn nhận như một nhóm CNTT thực thụ, họ được xem như đội ngũ có sự pha trộn với các ngành khác trong tổ chức của chúng tôi, vì vậy rất khó để phân biệt nhân viên CNTT với người bán lẻ. Nhưng hiện tại lại là như vậy - như tôi đã nói - trong thực tế là vậy. Chúng tôi đang phát triển theo hướng như vậy.

Cách mà tôi đang cố gắng làm là chuyển hướng mọi người từ kinh doanh vào hoạt động CNTT. Chúng tôi đã cố gắng thực hiện điều này theo cách khác, nhân viên CNTT chuyển sang kinh doanh, nhưng việc này không có tác dụng. Một điều không tránh khỏi là, các bộ phận kinh doanh lại muốn bắt đầu dự án riêng của mình, và chúng tôi kết thúc với việc hai phòng CNTT khác nhau cạnh tranh với nhau. Chuyển nhân viên Kinh doanh sang bộ phận CNTT sẽ tốt hơn nhiều so với việc điều họ ngược lại. Việc này dẫn đến sự hội nhập, cộng tác tốt hơn giữa hai bộ phận.

Khi tôi bắt đầu công việc ở vị trí này, CNTT đang tiến hành những công việc truyền thống - tự động thực hiện các chức năng của văn phòng, chẳng hạn như tính toán. Hiện nay, chúng tôi đang mở rộng hoạt động của họ để cải thiện việc đưa ra các quyết sách ở cấp cửa hàng, và nhiệm vụ cuối cùng là làm hài lòng khách hàng. Chúng tôi muốn họ tạo ra những hệ thống như Vcom có khả năng đem lại doanh thu từ khách hàng. Để làm được việc này sẽ mất thời gian. Nhưng chúng tôi đã đang và sẽ làm được.